Konsultacje dokumentów

Strategia Zintegrowanego Rozwoju Łodzi 2020+

Rok realizacji: 2011 - 2012

Można powiedzieć: kolejny dowód na arogancję i autorytarność władz, na niedostrzeganie obywateli jako równoprawnych partnerów i mechaniczne „zaliczanie” konsultacji – przeprowadzanie ich tylko dlatego, że taki jest wymóg. Jednak z drugiej strony warto docenić elastyczność urzędu miasta, zdolność do uczenia się na błędach, gotowość do zmiany charakteru konsultacji – zmiany co prawda wymuszonej przez stronę społeczną, ale uznanej przez władze.

W trakcie konsultacji przeprowadzono warsztaty World café – szczegółowy opis tego narzędzia znajduje się w załączonym do tekstu przetłumaczonym i opracowanym przewodniku: Rozmowy w Kawiarence – przewodnik krok po kroku, jak z rozmowy zrobić narzędzie. Zachęcamy do inspirującej lektury.

Spis treści

1. Esencja projektu

Inicjatywa	Strategia Zintegrowanego Rozwoju Łodzi 2020+
Miejsce/czas	Łódź, marzec 2011–czerwiec 2012
Narzędzia	World cafe
Etapy	Wyznaczanie priorytetów, planowanie działań
Kontakt	Tomasz Jakubiec, dyrektor Biura Strategii Miasta, tel. +48 (42) 638-44-42, e-mail: strategia@uml.lodz.pl

2. Kontekst

Łódź, niegdyś prężny ośrodek przemysłu włókienniczego i stolica polskiego filmu, w XXI wiek weszła w stanie pogłębiającego się kryzysu. Władze nie potrafiły odnaleźć się w realiach nowoczesnej gospodarki i prowadzić długofalowej polityki wykraczającej poza horyzont jednej kadencji. Na tle innych aglomeracji Łódź jawiła się jako miasto o niskim standardzie życia, które kurczy się i wyludnia, nieefektywnie zarządzane, nie przyciągające perspektywicznych inwestorów i w niewystarczającym stopniu wykorzystujące unijne dotacje. Włodarze Łodzi niechętnie słuchali głosu mieszkańców, traktując ich jako „zasób”, a nie partnera działań. Trudną sytuację pogarszało to, że niewielu łodzian angażowało się w życie publiczne. Wyjątek stanowiły prężnie działające organizacje pozarządowe. To właśnie te środowiska sygnalizowały coraz mocniej, że dotychczasowa formuła zarządzania Łodzią nie sprawdza się i wymaga zdecydowanych zmian. Oczekiwały dyskusji nad nowym pomysłem na miasto, ustanowienia nowych zasad działania i wskazania celów na miarę współczesnych wyzwań.

Jedynym w historii Łodzi dokumentem omawiającym kierunki rozwoju miasta była Strategia Rozwoju Klastra w Łodzi na lata 2007−2015 sformułowana w ramach projektu współfinansowanego przez Europejski Fundusz Społeczny. Wykorzystano w niej opracowaną w 2005 r. przez firmę doradczą diagnozę potrzeb i możliwości miasta oraz regionu. Diagnoza skupiała się jednak wyłącznie na zagadnieniach gospodarczych (inwestycjach, rozwoju infrastruktury i kwestiach zatrudnienia). Brak strategicznego dokumentu o charakterze ramowym, obejmującego różne, pozostające we wzajemnych relacjach wymiary funkcjonowania miasta, poważnie utrudniał prowadzenie konsekwentnej i spójnej polityki obliczonej na osiągnięcie celów i uzyskanie korzyści w długiej perspektywie.

Referendum przeprowadzone w styczniu 2010 r. w sprawie odwołania prezydenta Jerzego Kropiwnickiego, któremu zarzucano autokratyczny styl rządzenia i nieudolność, zakończone odwołaniem prezydenta, stało się wyraźnym sygnałem dla władz, że muszą się liczyć z głosem obywateli częściej niż raz na cztery lata.

Przed wyborami na prezydenta miasta, w listopadzie 2010 r., koalicja kilkudziesięciu łódzkich organizacji pozarządowych zorganizowała debatę przedwyborczą dla głównych kandydatów. Jej celem było wykroczenie poza medialne tematy dyskusji i skierowanie uwagi na kwestie istotne z punktu widzenia obywateli – poza m.in. kulturą, transportem, rewitalizacją i polityką społeczną, ważne miejsce zajmowała partycypacja.

Od początku kadencji nowej prezydent Hanny Zdanowskiej jej działania oceniały i komentowały łódzkie środowiska pozarządowe, np. Fundacja „Normalne Miasto – Fenomen” uruchomiła w internecie społeczny monitoring działań prezydenta. Do prezydent wystosowano listy otwarte. Młodzi Socjaliści i członkowie Klubu Krytyki Politycznej chcieli widzieć miasto jako dobro wspólne i wskazywali w swoim liście obszary, które w działaniach magistratu były zaniedbywane lub pomijane − politykę przestrzenną, społeczną, ekologiczną i transportową. Fundacja „Fenomen” sięgała dalej, apelując o stworzenie nowych standardów zarządzania miastem – profesjonalizację, odpolitycznienie, przejrzystość, zwiększenie partycypacji oraz, przede wszystkim, przygotowanie strategii rozwoju.

Już wcześniej władze uczyniły pierwszy krok, by zwiększyć uczestnictwo łodzian w procesie decyzyjnym. W marcu 2010 r. przyjęto regulamin konsultacji społecznych (obecnie zastąpiony już przez nowy regulamin) opracowany przez Krzysztofa Piątkowskiego, wiceprzewodniczącego rady miasta w porozumieniu z partnerami społecznymi, w tym z inicjatywą „Łodzianie Decydują”. Dokument powstał w oparciu o doświadczenia m.in. Słupska, Krakowa oraz Warszawy. i umożliwiał zgłaszanie opinii przez obywateli poprzez formularze papierowe, ustnie i drogą elektroniczną. Dzięki serwisowi na stronach urzędu miasta zagwarantowano powszechny dostęp do informacji na temat konsultacji.

Hanna Zdanowska rozpoczynała kadencję ze świadomością, że konieczne są zmiany w zarządzaniu miastem – większa transparentność i otwarcie na głos mieszkańców. Inicjatywami mającymi wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom, były:

powołanie Zespołu Społecznych Doradców, ciała opiniodawczego składającego się z przedstawicieli biznesu i pracowników naukowych – styczeń 2011;
utworzenie rady działalności pożytku publicznego, organu opiniującego współpracę miasta z organizacjami pozarządowymi i projekty uchwał dotyczących zadań publicznych – czerwiec 2011;
utworzenie stanowiska pełnomocnika prezydenta ds. współpracy z organizacjami pozarządowymi, którym został wyłoniony w konkursie Łukasz Prykowski, wieloletni działacz Stowarzyszenia Opus i członek inicjatywy „Łodzianie Decydują” – wrzesień 2011;
utworzenie komisji dialogu społecznego – wiosna 2012.

W marcu 2011 prezydent podjęła decyzję o rozpoczęciu prac nad Strategią Zintegrowanego Rozwoju Łodzi 2020+. Sposób, w jaki powstawał dokument, ilustrował proces stopniowego dojrzewania magistratu do wykorzystywania w praktyce mechanizmów demokracji obywatelskiej. Wedle początkowego założenia strategia miała być opracowywana wewnątrz urzędu, a rola mieszkańców ograniczała się do konsultacji gotowego projektu. Taki model tworzenia dokumentu był daleki od standardów działań partycypacyjnych i nie realizował zaleceń miejskiego regulaminu konsultacji, mówiącego o angażowaniu mieszkańców na możliwie wczesnym etapie działań. Z tego powodu model ten spotkał się z krytyką organizacji pozarządowych, gdy upubliczniono wstępną wersję strategii. Wówczas miasto zdecydowało się na zmianę pierwotnie przyjętego porządku prac i istotną przebudowę projektu z uwzględnieniem sugestii strony społecznej po konsultacjach.

3. Opis procesu

Prace nad strategią rozpoczęły się w marcu 2011 r.

Tworzenie strategii prezydent zleciła zespołowi działającemu w ramach Oddziału Strategii Rozwoju Miasta (działającego przy Biurze Strategii, Partnerstwa i Funduszy UMŁ). Oddział przekształcił się później w samodzielne Biuro Strategii. Na jego czele stanął Wojciech Rosicki, p.o. dyrektora Departamentu Strategii i Rozwoju UMŁ. Od początku założono zamknięty charakter prac. O rozpoczęciu procesu nie informowano opinii publicznej ani rady miejskiej. Ekspertom zlecono wykonanie zadań w ramach dwóch głównych etapów przygotowania strategii: sporządzenia diagnozy i opracowania kierunków rozwoju.

Diagnozę powierzono zespołowi naukowców pod kierownictwem prof. Tadeusza Markowskiego, ekonomisty i urbanisty z Wydziału Zarządzania UŁ, przewodniczącego Komitetu Zagospodarowania Przestrzennego Kraju i jednego ze społecznych doradców prezydent. Jako uczestnik prac nad strategią województwa prof. Markowski patrzył na przyszłość Łodzi w szerszej perspektywie.

Natomiast o wizji i kierunkach rozwoju mieli rozstrzygać miejscy menedżerowie. Kompletny dokument miał być poddany konsultacjom społecznym.

Diagnoza

Diagnozę przeprowadzono na podstawie analizy źródeł: zestawień i raportów ze szczebla lokalnego i krajowego, danych urzędowych, administracyjnych oraz opracowań firm consultingowych. Przyjrzano się zagadnieniom demograficznym, finansom miasta, wykorzystaniu środków unijnych i problemowi bezrobocia. Następnie przeprowadzono benchmarking, czyli porównano sytuację Łodzi z innymi miastami o podobnym potencjale i warunkach rozwojowych. Brano pod uwagę pozyskiwanie inwestorów, komunikację miejską, partycypację społeczną, gospodarkę komunalną, współpracę metropolitalną, rynek pracy i spółki miejskie. Kolejnym etapem diagnozy była analiza SWOT oraz opracowanie w oparciu o nią matrycy wyzwań. Wyniki diagnozy nie były dla Łodzi pomyślne. Jej rozwój na tle innych dużych miast w Polsce prezentował się jako wolny i mało efektywny. Miasto nie potrafiło zaspokoić wymagań inwestorów, spełnić oczekiwań Unii Europejskiej i mieszkańców.

Praca nad strategią

W czerwcu 2011 r., wykorzystując diagnozę oraz matrycę wyzwań, urząd miasta przeprowadził seminaria z udziałem dwóch grup wyodrębnionych z Zespołu Społecznych Doradców – naukowców oraz przedsiębiorców. W pracach każdego z nich uczestniczyło od kilku do kilkunastu osób. Pracownicy biura strategii przedstawiali założenia strategiczne, następnie dyskutowano, wykorzystując prezentowane materiały. Uczestnicy zgłaszali propozycje kierunków i celów strategicznych, które opiniował zespół strategii. Kryterium była ich zgodność z wnioskami analizy SWOT.

Po seminariach w ciągu dwóch miesięcy pracownicy biura strategii stworzyli pierwszy szkic strategii. We wrześniu zaprezentowano go kolegium prezydenckiemu i dyrektorom biur urzędu miasta. W dyskusji określono kluczowe dla strategii kierunki, które planowano rozwinąć w pełnej wersji dokumentu. Projekt następnie rozszerzano – trwało to do końca listopada. W tym samym czasie odbyły się kolejne seminaria z grupami naukowców i przedsiębiorców, którzy zaopiniowali dokument.

Wtedy informacja o diagnozie wydostała się do opinii publicznej. Wojciech Makowski, łódzki rzecznik niezmotoryzowanych, powołując się na prawo dostępu do dokumentów urzędowych, otrzymał projekt w urzędzie miasta i upowszechnił dokument. Zawarty w nim opis złej sytuacji miasta wywołał falę krytyki władz, którym wytykano nieudolne zarządzanie i ukrywanie niewygodnych informacji na temat stanu miasta. W odpowiedzi biuro prezydenta poinformowało o zaawansowanych pracach nad strategią, która miała prezentować sposoby wyjścia z impasu. Organizacje pozarządowe uznały ten sposób informowania za lekceważenie regulaminu konsultacji społecznych zalecającego konsultowanie dokumentów na jak najwcześniejszym etapie. W efekcie w czasie poprzedzającym konsultacje społeczne w sprawie strategii nastąpiła mobilizacja sektora NGO.

ETAP: Wyznaczanie priorytetów

Projekt strategii zaprezentowano 5 grudnia radzie miasta i mediom. Ogłoszono termin konsultacji społecznych na okres od 20 grudnia 2011 r. do 20 stycznia 2012 r. W tym samym dniu stanowisko przedstawił zespół społecznych doradców. Przyznali oni, że sytuacja Łodzi ujawniona w diagnozie nie jest dobra i wymaga zdecydowanych działań naprawczych. Jednocześnie udzielili wotum zaufania proponowanemu przez miasto dokumentowi.

Na początku stycznia 2012 r. odbyła się niezależna debata przedstawicieli NGO i mieszkańców, którą współorganizowały Klub Krytyki Politycznej, Fundacja „Fenomen” i Fundacja Sendzimira. Wzięło w niej udział kilkadziesiąt osób. Dyskusja dotyczyła diagnozy, zapisów strategii i procesu jej tworzenia. Organizacje prezentowały uwagi do projektu, które następnie, w fazie konsultacji, zgłoszono do urzędu miasta i które w dużym stopniu wpłynęły na ostateczny kształt strategii.

Decyzją prezydent aktywne działania konsultacyjne zorganizowane przez magistrat odbyły się w ciągu dwóch tygodni od ogłoszenia treści dokumentu. Obywatele mogli natomiast składać swoje opinie przez miesiąc – od 20 grudnia do 20 stycznia.

Konsultacjom towarzyszyła szeroka akcja informacyjna, którą rozpoczęła konferencja prasowa prezydent Hanny Zdanowskiej. Zaproszenia wraz z harmonogramem i pełnym tekstem projektu strategii ukazały się w formie dodatku do czterech najważniejszych łódzkich gazet: „Dziennika Łódzkiego”, „Ekspresu Ilustrowanego”, lokalnego dodatku „Gazety Wyborczej” i „Twojej Gazety” w łącznym nakładzie 165 tys. egzemplarzy. Informację o konsultacjach podawały też lokalne rozgłośnie radiowe oraz stacje telewizyjne – Toya i TVP 3 Łódź. Równolegle trwała promocja w internecie na stronie urzędu miasta, portalach społecznościowych, a także na stronach inicjatyw miejskich. Dodatkowo uruchomiono mailing do organizacji pozarządowych. Wykorzystywano także tradycyjne metody dotarcia do uczestników – informacje wywieszano w siedzibach urzędu i w dzielnicowych punktach obsługi mieszkańca, w sekretariatach uczelni i w akademikach. Informację o konsultacjach udostępniono również na stronach www urzędu miasta osobom niedosłyszącym

Mieszkańcy mogli przekazywać urzędnikom uwagi do projektu na tradycyjnym formularzu konsultacyjnym, za pośrednictwem formularza elektronicznego bądź pisemnie, poza formularzem.

Biuro strategii przewidziało trzy warsztaty dla mieszkańców prowadzone metodą World café (Rozmowy w Kawiarence). Na ich realizację, opracowanie scenariuszy, a także raportów – zgodnie z założeniami urzędników – ogłoszono konkurs. Wybrano ofertę Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich Opus.

NARZĘDZIE: Warsztat World Café (Rozmowy w Kawiarence)

Warsztaty odbywały się w czwartek (5 stycznia) oraz w piątek i sobotę (13 i 14 stycznia), każdorazowo w dużej sali łódzkiego urzędu w centralnym punkcie miasta przy ulicy Piotrkowskiej. W dni powszednie spotkania rozpoczynały się o godz. 17 (w sobotę o 10), po godzinach pracy urzędu, by wyjść naprzeciw oczekiwaniom mieszkańców. Zainteresowanych zachęcano do wcześniejszego zgłaszania udziału w warsztatach, jednak przyjmowano także tych, którzy przyszli bez wcześniejszego zgłoszenia – ci stanowili 20 proc. uczestników. Każdy z warsztatów trwał trzy godziny i odbywał się według identycznego scenariusza. Przy wejściu do sali uczestnicy otrzymywali symbol przypisujący ich do jednej z sześciu grup. Dzięki temu zdanie osób należących do jednej organizacji miało szansę być reprezentowane w kilku zespołach, a skład samych zespołów był bardziej zróżnicowany i pozwalał na szerszą dyskusję.

Ze względu na to, że były to pierwsze warsztaty w krótkiej historii konsultacji w Łodzi, organizatorzy zdecydowali się na ściślejszą moderację, odrzucając utworzenie zespołów tematycznych i samodzielny dobór tematów przez uczestników. Przez część czasu moderatorzy byli przyporządkowani do grup, z którymi omawiali kolejne tematy, bywały też chwile, kiedy moderator danego tematu chodził między stolikami i przekazywał poszczególnym grupom uwagi innych grup, by wszyscy mogli się do nich odnieść. W pierwszej części warsztatu występował członek zespołu strategii, który tłumaczył intencje stojące za określonymi sformułowaniami, a następnie prezentował propozycje zapisów. Potem moderatorzy omawiali metodologię warsztatu, a następnie rozpoczynała się równoległa praca w grupach. Na końcu podsumowywano rezultaty. W przypadku każdej kwestii uczestnicy byli proszeni o komentarz do zaproponowanych rozwiązań i zgłaszanie własnych propozycji. Uwagi mogły mieć zarówno charakter ogólny, odnoszący się do wizji czy kierunków rozwoju, jak i bardzo konkretny, rozwijający zawarte w projekcie punkty, bez hierarchii ważności. Wszystkie sugestie zapisywano na tablicy.

Łącznie w trzech warsztatach World café wzięło udział 300 uczestników.

Film z jednego z warsztatów:

Więcej praktycznych wskazówek na temat organizacji i prowadzenia warsztatu World café znajdziesz w przewodniku przygotowanym przez twórców tego narzędzia:

Przebieg warsztatów miał kluczowe znaczenie dla sukcesu konsultacji. Ramy, czyli terminy, liczbę i miejsce spotkań, zostały z góry określone przez urząd miasta. Szczegółowy scenariusz opracowało Stowarzyszenie Opus. Pierwotnie każdemu spotkaniu przypisano z góry określony program – pierwsze miało być poświęcone dyskusji nad wizją i głównymi celami, dwa kolejne − omówieniu dwóch filarów, na których opierał się projekt.

Zaproponowana przez urząd wstępna wersja strategii miała kilka poziomów. Za fundament przyjęto „Łódź atrakcyjną i przyjazną” (miasto optymalne kosztowo i efektywne, oferujące wysoki standard usług publicznych). Na tym fundamencie oparto filary, z których każdy dzielił się na programy. Pierwszy filar – „Łódź otwarta na świat” polegał na gospodarczym wykorzystaniu centralnego położenia miasta, co sprzyja rozwojowi infrastruktury. Drugi filar − „Łódź zadbana, atrakcyjna i aktywna” − w założeniu autorów miał bazować na poprawie jakości przestrzeni publicznej, wzroście poziomu kapitału społecznego i kulturowego miasta. Konstrukcja ta była podporą osiągnięcia głównego celu – uzyskania statusu najszybciej rozwijającej się metropolii w Europie.

Wedle pierwotnego założenia władz struktura dokumentu miała pozostać niezmieniona, a konsultacje miały mieć charakter opiniodawczy i sprowadzać się do rozwinięcia i pogłębienia zaproponowanych punktów. Jednak przedstawiciele stowarzyszenia Opus, świadomi faktu, że organizacje pozarządowe zarzucają władzom niedotrzymanie standardów konsultowania projektu na możliwie wczesnym etapie i zlekceważenie tym samym zasad regulaminu konsultacji, wymogli na biurze strategii zgodę na szerszą dyskusję w trakcie warsztatów. W ten sposób uczestnikom konsultacji zagwarantowano możliwość ingerencji w założenia strategii i dołączenia własnych postulatów.

To, że niektóre środowiska przygotowały własne opracowania, przekonało naszych włodarzy, że należy rozszerzyć założenia strategiczne. (Łukasz Waszak, Stowarzyszenie Opus)

Warsztaty miały mieć charakter progresywny – wnioski z pierwszego spotkania powinny przechodzić na kolejne. Jednak reprezentanci trzeciego sektora przystąpili do dyskusji tak dobrze przygotowani, że już pierwszego dnia istotnie zmieniono kształt projektu. W wersji opracowanej przez urzędników strategia opierała się głównie na rozwoju infrastruktury i gospodarki; szanse dla Łodzi wiązała z decyzjami na szczeblu centralnym – planami budowy linii kolejowych i portów lotniczych. Na wniosek organizacji pozarządowych do dokumentu dodano filar związany z rolą przestrzeni publicznej i środowiska, a wcześniejszy cel (Łódź jako najbardziej dynamicznie rozwijająca się metropolia środkowoeuropejska) usunięto i zastąpiono zrównoważonym rozwojem i wysoką jakością życia mieszkańców. Tym sposobem program kolejnych warsztatów uzupełniono o ujęcie gospodarczo-środowiskowe i społeczno-środowiskowe. Zagadnienia te dyskutowano na drugim i trzecim spotkaniu.

Na zakończenie warsztatów Stowarzyszenie Opus opracowało szczegółowy raport, prezentujący uwagi każdej z grup i wnioski.

W wyniku konsultacji do urzędu miasta trafiło 41 formularzy konsultacyjnych, w tym 19 on-line, oraz 25 opinii pisemnych poza formularzami. Wśród tych 66 komentarzy ważną kategorię stanowiły obszerne propozycje zmian zgłoszone przez organizacje pozarządowe, np. Koalicję na rzecz Zrównoważonego Rozwoju czy Stowarzyszenie im. S. Brzozowskiego – Klub Krytyki Politycznej w Łodzi.

Po zebraniu wszystkich komentarzy i propozycji (również tych będących owocem warsztatów) członkowie zespołu strategii przygotowali pełne, liczące ponad 200 stron zestawienie 750 uwag wraz z informacją o autorze, decyzją co do jej uwzględnienia i komentarzem. Opublikowano je na stronach strategii w serwisie internetowym miasta. Całość konsultacji podsumowano natomiast w odrębnym dokumencie. Zmiany związane z uzupełnieniem projektu o dodatkowy filar i z redefinicją celów zachowano w ostatecznej wersji dokumentu. Strategia została podzielona na cztery główne obszary: gospodarka, partnerska metropolia, uporządkowane miasto oraz miasto współpracy i partycypacji. Dla każdego z nich wyodrębniono listę priorytetów i przypisano im cele operacyjne. Ich szczegółową realizację regulować miały polityki sektorowe, których opracowanie przewidziano na czas po uchwaleniu strategii.

20 lutego 2012 r., o godz. 16 w sali kinowej Politechniki Łódzkiej odbyły się − otwarte dla mieszkańców i transmitowane w internecie − podsumowanie konsultacji oraz debata „Wdrażanie strategii – czynniki sukcesu – rekomendacje” z udziałem naukowców z zespołu doradców społecznych, prezydent Hanny Zdanowskiej oraz zaproszonych pracowników naukowych. Relację z debaty:

Zatwierdzenie strategii

Od lutego do marca trwało tworzenie ostatecznej wersji dokumentu strategii z uwzględnieniem zmian zaproponowanych w trakcie konsultacji. Rada działalności pożytku publicznego 3 kwietnia zaakceptowała uchwałą projekt strategii.

Pierwsze czytanie dokumentu w radzie miasta miało miejsce 25 kwietnia, następnie rozpoczęły się konsultacje z głównymi komisjami rady i klubami radnych. 25 czerwca 2012 r. rada miasta ostatecznie uchwaliła Strategię Zintegrowanego Rozwoju Łodzi 2020+

Harmonogram

4. Finanse

Na budżet strategii, bez uwzględnienia prac nad polityką sektorową, które stanowią kolejny etap projektu, składały się koszty konsultacji oraz badania jakości życia w mieście. Eksperci z Zespołu Społecznych Doradców Prezydent Łodzi za pracę nad diagnozą nie otrzymali wynagrodzenia.

Całość poniesionych wydatków finansował urząd miasta.

Konsultacje:

wydatki prasowe, komunikacja w mediach – 52 tys. zł
organizacja warsztatów – Opus – ok. 10 tys. zł
materiały informacyjno-promocyjne dla uczestników − notes strategii, przybory do pisania, tekst strategii dla uczestników warsztatów – 19,5 tys. zł

Badanie ilościowe oceniające jakość życia mieszkańców Łodzi wykorzystywane przy opracowywaniu polityk sektorowych – 50 tys. zł.

5. Rezultaty

Podstawowym rezultatem prac nad Strategią Rozwoju Miasta Łódź 2020+ jest powstanie dokumentu, który zawiera pierwszą szeroką diagnozę sytuacji w Łodzi i określa główne kierunki rozwoju na wielu płaszczyznach.

Pierwsze w historii Łodzi konsultacje wykorzystujące element warsztatowy przyczyniły się do wyraźnej zmiany omawianego projektu, zwiększając akceptację społeczną. Wykazały także zasadność modelu, w którym dokument konsultuje się na początku prac, tworząc wzór dla późniejszego konsultowania polityk sektorowych. Władze, przystając na zmianę założeń, wykazały się elastycznością i dały sygnał, że są otwarte na dialog.

Oceniam dość dobrze ten dokument, zwłaszcza w porównaniu z poprzednim – uważam, że jest świetny. Oczywiście, że można mieć jakieś zastrzeżenia. (…) Ale myślę, że dobrze się stało, że strategia została przyjęta przez radę. Wszystko zależy od tego, jakie treści zostaną zawarte w politykach sektorowych. Ale to jest pierwszy krok, bardzo ogólny dokument, podstawa do tego, żeby tworzyć następne. Podstawa też, żeby odwoływać się do tego dokumentu w różnych działaniach czy w stosunkach z miastem. Dla nas to było bardzo ważne, żeby sprawy związane ze zrównoważonym rozwojem w tym dokumencie nadrzędnym już się znalazły. (dr Jakub Kronenberg, Koalicja na rzecz Zrównoważonego Rozwoju, Uniwersytet Łódzki)

Dzięki strategii wzrosło zaufanie do władz miasta. Pojawiło się poczucie, że nie jest to jednorazowa inicjatywa, ale proces – ewolucja w kierunku prawdziwej partycypacji społecznej. (…) Wcześniejsi krytycy przyznali, że urząd zaczyna poważnie traktować mieszkańców i uczestnictwo społeczne, stali się jakby ambasadorami. Mieszkańcy zobaczyli, że mają wpływ na to, co się dzieje w mieście. (Tomasz Jakubiec, p.o. dyrektora Biura Strategii UMŁ)

Niedostatki przepisów dotyczących konsultacji zdecydowały o przyjęciu nowego regulaminu konsultacji społecznych (również poddanego wcześniej konsultacjom), który nie zaleca, ale nakazuje konsultowanie ważnych dla miasta dokumentów na jak najwcześniejszym etapie. Przy prezydent powołano także komisję dialogu obywatelskiego ds. partycypacji społecznej odpowiedzialną za pracę nad metodami i planowaniem konsultacji społecznych. W komisji są przedstawiciele dziewięciu NGO, m.in. Klubu Krytyki Politycznej, Fundacji „Fenomen”, Fundacji Sendzimira.

6. Problemy/wyzwania

Podstawowym problemem były założenia urzędu co do prac nad strategią i roli konsultacji. Kolejność działań pokazuje, że partycypacyjny charakter procesu nie był dla władz główną wartością. Konsultacje w pierwotnym założeniu miały pełnić jedynie funkcję opiniodawczą. W tym układzie obywatele nie mieli być równoprawnymi partnerami i współautorami strategii.

Ponieważ warsztaty odegrały szerszą rolę niż wstępnie planowano i zamiast jedynie komentować dokument strategii, także w znaczący sposób go uzupełniały, cała kreatywna energia mieszkańców, która w innych warunkach rozkładałby się na cały czas trwania procesu, skumulowała się na trzech spotkaniach. Z tego powodu nie starczyło miejsca na gruntowną debatę, której oczekiwała część organizacji pozarządowych.

Nie był to warsztat z prawdziwego zdarzenia – nie starano się wypracować kompromisu, nie kładziono nacisku na dyskusję prowadzącą do porozumienia. Moderatorzy byli wycofani, a same warsztaty przeładowane tematami. (Borys Martela, Krytyka Polityczna)

Innym obliczem tego samego problemu jest skłonność do wyjścia poza konieczne minimum wymagane regulaminem ku propagowaniu partycypacji. W przypadku prac nad strategią konsultacje przyciągnęły głównie tych, którzy byli nimi żywo zainteresowani.

W ramach konsultacji dobrze zorganizowane były ruchy miejskie. Zabrakło środowiska biznesu, porozumień przedsiębiorców, reprezentantów jednostek pomocniczych miasta. Niewielu było wśród uczestników mieszkańców niezorganizowanych. (Łukasz Waszak, Stowarzyszenie Opus)

Dla nieangażujących się na co dzień w sprawy publicznie łodzian formularz z ogólnie i lakonicznie sformułowaną prośbą o komentarz mógł wydawać się nienaturalną i krępującą formą wypowiedzi. Podobnie udział w warsztatach wymagał zainteresowania czymś więcej niż tylko najbliższą okolicą, choć to ona z reguły jest dla mieszkańców naturalnym środowiskiem i jej sprawy najbardziej ich angażują.

Można było wyprowadzić konsultacje z urzędu w teren. W tej postaci nie miały one charakteru powszechnego, zważywszy na skalę oddziaływania dokumentu. (Łukasz Waszak, Stowarzyszenie Opus)

Jako odrębny problem można traktować kwestię założeń, które towarzyszyły przygotowaniu dokumentu w takiej formie. Diagnoza koncentrowała się na spojrzeniu na miasto w makroskali przy wykorzystaniu głównie twardych, ekonomicznych wskaźników. Jakość życia mierzono wysokością zarobków. Nie analizowano w sposób bardziej szczegółowy kwestii branżowych, np. mieszkalnictwa czy kultury.

Samej strategii, w momencie jej uchwalenia, nie można ocenić jako dokumentu realizującego zasadę zarządzania przez cele. Te, które przypisano każdemu z czterech obszarów strategicznych (cele operacyjne) nie mają charakteru mierzalnego, ale deklaratywny. Opracowanie wskaźników odłożono na etap projektowania poszczególnych sekcji polityk sektorowych, co czyni ostateczny kształt strategii trudnym do przewidzenia. Dodatkowo ze względu na dużą ogólność sformułowań dokumentu nadrzędnego pojawia się ryzyko, że założenia polityk sektorowych trzeba będzie opracowywać od zera.

Duże tempo prac związanych z opracowaniem polityk szczegółowych może rodzić obawę o jakość kolejnych procesów partycypacyjnych. Przy rosnącej skali konsultacji w Łodzi problemem może także stać się ich finansowanie. Kwestie te wymagają jednoznacznego stosunku władz i zgody na określoną wizję uprawiania polityki w mieście.

Osobnym pytaniem jest, na ile zaufanie do partycypacyjnych metod zarządzania miastem jest trwałe. Mimo niewątpliwego otwarcia ratusza na udział obywateli w podejmowaniu decyzji za kadencji prezydent Hanny Zdanowskiej stabilność tej tendencji może budzić wątpliwości. Trudno ocenić, czy należy to traktować jako wynik bieżącej rachuby politycznej i kalkulacji, czy głębszego przekonania o konieczności zwiększania partycypacji. Przykład Stowarzyszenia „Teraz Łódź”, któremu w zamian za odstąpienie od zbierania podpisów pod wnioskiem o referendum w sprawie odwołania prezydent miasta oddano wiosną 2012 r. przewodnictwo w specjalnie na tę okazję powołanej Radzie Mieszkańców Miasta Łódź pokazuje, że stanowiska „społeczne” mogą być łatwo wykorzystywane instrumentalnie.

To (sprawa Rady Mieszkańców Miasta – przyp. autora) moim zdaniem pokazuje, że zrozumienie na najwyższym poziomie dla idei partycypacji, tego, na czym ona polega, jest kiepskie. (…) Część urzędników na pewno rozumie potrzebę otwarcia się na obywateli, ale czy urzędnicy w Łodzi w ogóle, jako grupa, rozumieją tę potrzebę, to śmiem wątpić. (dr Jakub Kronenberg, Koalicja na rzecz Zrównoważonego Rozwoju, Uniwersytet Łódzki)

7. Czynniki sukcesu

Elastyczność urzędu miasta, zdolność do uczenia się na błędach. Gotowość władzy do zmiany charakteru konsultacji, przyjęcie propozycji zmian zgłaszanych przez uczestników i uczynienie ich współautorami koncepcji.
Transparentność procesu konsultacji, dobra komunikacja – relacje i sprawozdania.
Mobilizacja trzeciego sektora, koalicja organizacji pozarządowych – przygotowanie opracowań, zaangażowanie w konsultacje, stałe monitorowanie działań urzędu.
Podjęcie newralgicznego i niezagospodarowanego wcześniej tematu, angażujące miejskich aktywistów do pracy nad wizją miasta, w którym chcą mieszkać.

Tekst: Jan Luber
Na podstawie wywiadów przeprowadzonych w czerwcu 2012 r. oraz zebranych i otrzymanych materiałów.

8. Komentarz

Konsultacje strategii łódzkiej stanowią ciekawy i ważny przykład tego, w jaki sposób możliwe jest wytworzenie uzgodnionej wizji rozwoju miasta. Łódź dramatycznie wręcz potrzebuje wizji i możliwie szerokiego frontu osób instytucji, które w nią uwierzą i poświęcą siły na jej realizacje.

Wydaje się, że coraz częściej warunkiem zaangażowania poszczególnych środowisk jest ich współudział w dyskusji na temat tego co jest do zrobienia. W Łodzi podjęto próbę zawarcia takiego „kontraktu”. W Łodzi zdarzyło się wiele. Po pierwsze, po długim zastoju i jak się zdaje braku skutecznego przywództwa, doszło do zmiany politycznej we władzach miastach. Uruchomiło to nowe nadzieje, oczekiwania i społeczną mobilizację. Dopracowano się (nie bez trudu) reguł konsultacji społecznych i ćwiczono konsekwencje w ich stosowaniu. W Łodzi zastosowano teą innowacyjną w polskich warunkach metodę World Cafe, za pomocą której (niekoniecznie zresztą pijąc kawę) można w małych grupach zapewnić szanse na realną wymianę zdań (deliberacje) między uczestnikami. Jest to istotne wzbogacenie w stosunku do „niedialogicznych” form takich, jak plenarne zebrania czy konsultacje on-line. Nie bez znaczenia dla powodzenia całego przedsięwzięcia jest też to, że koordynatorem wielu z jego elementów nie był sam urząd ale kompetentna, zaangażowana i ciesząca się autorytetem organizacja pozarządowa.

Kuba Wygnański, Fundacja „Stocznia”

Strategia Zintegrowanego Rozwoju Łodzi 2020+

Spis treści

1. Esencja projektu

2. Kontekst

3. Opis procesu

ETAP: Wyznaczanie priorytetów

NARZĘDZIE: Warsztat World Café (Rozmowy w Kawiarence)

4. Finanse

5. Rezultaty

6. Problemy/wyzwania

7. Czynniki sukcesu

8. Komentarz

Pliki do pobrania