Strategia edukacji elementarnej w gminie Głuchów

Przystępując do programu władze samorządu zobowiązały się po jego zakończeniu do przejęcia opieki organizacyjnej nad ośrodkami i ich finansowania. Kiedy w 2004 r. zbliżał się ten moment, wszyscy bezpośrednio lub pośrednio zainteresowani funkcjonowaniem ośrodków zaczęli zastanawiać się, w jaki sposób zapewnić im trwałość i nie zaprzepaścić wypracowanych efektów. Mocno zaangażowani okazali się rodzice trzy-, cztero- i pięciolatków, którzy oczekiwali nowych miejsc opieki przedszkolnej w swoich wsiach, podsuwali pomysły i naciskali na radnych: „Pisanie strategii wyszło od rodziców i ich troski, co dalej będzie. To ich bardzo zmobilizowało” – opowiada Ewa Jochym, nauczycielka w jednym z ośrodków.
Z drugiej strony mieszkańcy, zaangażowani w pracę już istniejących ośrodków, mieli świadomość, że mogą one przestać działać wraz z końcem projektu. Wspólnie z  Fundacją Komeńskiego uznano, że ich istnienie powinno być zapisane w ważnym, strategicznym dokumencie, bo – jak ocenia Agnieszka Burzyńska, inspektor ds. zarządzania oświatą w gminie Głuchów – „takim dokumentem naprawdę można się podeprzeć, jest mocnym argumentem, gdy trzeba bronić swoich racji”. Powstał pomysł stworzenia wieloletniej strategii pozwalającej na umieszczanie w gminnym budżecie kosztów funkcjonowania przedszkoli, a co za tym idzie – gwarantującej im trwałość. Gmina podjęła więc decyzję o przygotowaniu pierwszej w historii „Strategii edukacji dzieci i młodzieży w gminie Głuchów”, obejmującej lata 2008-2013.

• Przygotowanie procesu:
  – ustalenie zakresu, którego strategia dotyczy;
  – wybór celów, które chciano osiągnąć;
  – ogłoszenie zamiaru pisania strategii;
  – wyłonienie grupy roboczej.
• Prace nad strategią:
  – diagnozowanie: ustalenie metod i narzędzi diagnozy, zbieranie informacji z różnych źródeł, analiza sytuacji w gminie w obszarze edukacji;
  – warsztaty z ekspertką z Fundacji Komeńskiego: ustalenie kamieni milowych procesu tworzenia strategii;
  – spotkania robocze (w tym spotkania zespołów tematycznych);
  – spotkania konsultacyjne: prezentacja efektów pracy nad poszczególnymi częściami strategii w czasie zebrań wiejskich, wywiadówek szkolnych.
• Zatwierdzanie strategii:
  – publikacja ostatniej wersji dokumentu na stronie urzędu gminy (strategia była również dostarczona do wszystkich placówek oświatowych w gminie);
  – prezentacja strategii na posiedzeniu gminnej komisji oświaty;
  – prezentacja strategii na sesji Rady Gminy.
• Ewaluacja procesu wdrażania postulatów strategii:
  – warsztat roboczy – ustalenie narzędzi i wskaźników ewaluacji;
  – przeprowadzenie ankiet i warsztatów ewaluacyjnych;
  – pisanie i publikacja pierwszego raportu ewaluacyjnego (kolejna ewaluacja zaplanowana jest na rok 2012, ma się odbywać co dwa lata).

Przygotowanie

Tworzenie strategii zainicjowali rodzice, którzy zainspirowali władze gminy do przygotowania dokumentu. Chętni do podjęcia wysiłku pisania strategii zgłosili się spontanicznie, a ich gotowość pracy wynikała ze świadomości funkcji i roli dokumentu. Celem wyjściowym było utrzymanie ośrodków przedszkolnych. W toku pracy cel rozrósł się i objął działania na rzecz poprawienia sytuacji edukacyjnej dzieci do 10 roku życia. Ustalono, że strategia będzie dotyczyła planów gminy w zakresie edukacji w latach 2008-2013.

Na początku do różnych instytucji i osób potencjalnie zainteresowanych tematyką edukacji (szkół, rady gminy, Koła Gospodyń Wiejskich, rodziców dzieci) został wysłany specjalny list od wójta, zawierający informację o tym, że powstanie strategia i zapraszający wszystkich zainteresowanych do prac nad dokumentem. Celem tej szerokiej promocji było nie tylko szukanie chętnych do prac, ale także wzbudzenie zainteresowania kwestią edukacji.

W wyniku tak szerokiej rekrutacji powstała grupa robocza, do której należało pisanie dokumentu. Tworzyło ją kilkanaście osób – przedstawiciele oświaty, urzędu gminy, samorządu, gminnych instytucji kultury oraz siedmioro rodziców. Rolę koordynatora prac nad strategią przyjęła pracownica urzędu gminy, która dopinała poszczególne elementy, pilnowała grafiku spotkań, zredagowała ostateczną wersję dokumentu i zadbała o jej zgodność z zapisami prawa. Ważna była pomoc pracowników Fundacji Komeńskiego, inicjujących kolejne etapy procesu i pełniących rolę zewnętrznych ekspertów – doradzających, dostarczających narzędzi, koordynujących i moderujących spotkania oraz warsztaty.

Praca nad strategią

Zgodnie z sugestiami Fundacji Komeńskiego pracę rozpoczęto od zakrojonej na dużą skalę diagnozy lokalnej dotyczącej sytuacji najmłodszych.

Do realizacji diagnozy lokalnej, rozpoczynającej proces pisania strategii, zaangażowano młodzież z gimnazjum, która dystrybuowała ankietę wśród mieszkańców oraz pomagała małym dzieciom w jej wypełnianiu. Przeprowadzono ankiety z większością dzieci i z co piątym rodzicem maluchów. Piszący strategię nie chcieli formułować rekomendacji na podstawie własnych wyobrażeń o potrzebach najmłodszych i ich rodzin, ale uważnie analizowali głosy tej grupy, chcieli wiedzieć, co według nich jest aktualnie największym wyzwaniem.

Zebrany materiał uzupełniły dokumenty Ośrodka Pomocy Społecznej, we fragmentach dotyczące edukacji, które poddano analizie. Przeanalizowano również Gminną Strategię Rozwiązywania Problemów Społecznych i Strategię Rozwiązywania Problemów Alkoholowych.

Dodatkowo członkowie grupy roboczej przeprowadzili rozmowy z władzami gminy (wójtem, przewodniczącym rady, sekretarzem gminy), z nauczycielami, z przedstawicielem Komisji Antyalkoholowej, przedstawicielami organizacji pozarządowych oraz Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej. Ten etap prac o charakterze diagnostyczno-eksploracyjnym wyznaczył ramy dla dokumentu niezbędne do rozpoczęcia prac.

Owocem pracy diagnostycznej była „Analiza SWOT dla edukacji elementarnej w gminie Głuchów”, która uporządkowała wiedzę zebraną kilkoma metodami i z wielu źródeł. Analiza stanowiła też podstawę do pracy nad celami dla strategii. Poniżej wybrane aspekty analizy:

Głównymi narzędziami pracy nad strategią były moderowane warsztaty.

Prace nad strategią zmusiły grupę roboczą do podziału na podzespoły, które zajmowały się konkretnymi zagadnieniami. I tak np. jeden zespół definiował mocne i słabe strony gminnej sieci szkół, zadaniem drugiego było przeprowadzenie „inwentaryzacji” zasobów edukacyjnych gminy (co ważne z poziomu sołectw), trzeci zajmował się wypracowaniem sposobów na upowszechnianie zajęć pozaszkolnych). W ramach przypisanych tematów zbierano informacje i tworzono zapisy, by potem na wspólnych spotkaniach poddawać je krytycznej ocenie grupy.

Ważne było pilnowanie stałego prezentowania wyników prac różnych grupom. W trakcie prac niegotową strategię prezentowano na sesjach Rady Gminy, co miało istotne znaczenie w przygotowaniu do akceptacji i zatwierdzenia ostatecznej wersji dokumentu.

Wykorzystano także zwyczajowe spotkania mieszkańców: wywiadówki szkolne, zebrania wiejskie, rady pedagogiczne, co okazało się dobrym pomysłem. Na każdym etapie pracy dbano, by prezentować strategię mieszkańcom i korygować ją zgodnie z ich opiniami. Twórcy strategii spotykali się początkowo z oporem i niezrozumieniem, pojawiały się pytania, dlaczego akurat w ten obszar inwestuje się taki wysiłek. Systematyczne objaśnianie poszczególnych części dokumentu oswajało z nim i sprawiało, że rosło zaufanie do strategii. Każdy z członków rady miał okazję, by podzielić się uwagami i zaproponować coś, co z jego perspektywy było ważne.

Nie bez znaczenia był fakt, że przewodniczący Rady Gminy i przewodniczący komisji oświaty wchodzili w skład grupy roboczej piszącej strategię i czuli się w obowiązku jej bronić i wyjaśniać wszelkie wątpliwości. „We dwóch się nie da napisać strategii! Trzeba uwzględnić społeczeństwo” – mówi Stanisław Bartkowicz, przewodniczący rady gminy. – Dzięki wspólnej pracy nad strategią ludzie są w stanie pogodzić się z tym, że inne inwestycje będą opóźnione z powodu nakładów na edukację”. W procesie pisania ważne było dobre zarządzanie zespołem: wypracowanie metod pozostawania w stałym kontakcie, dyscyplina regularnych spotkań i przede wszystkim zbiorowa odpowiedzialność za treść dokumentu.

W Głuchowie, choć to jedna osoba zbierała wszystkie materiały i organizowała miejsca spotkań, pilnowano, by praca nad dokumentem rozkładała się równomiernie. Miało to znaczenie nie tylko dla zespołu piszącego, lecz także dla instytucji i grup społecznych, które w grupie roboczej miały przedstawicieli. To pozwoliło nie dopuścić do dominacji jednej instytucji, powstało przekonanie, że dokument w równym stopniu tworzą wszyscy i jest on naprawdę wspólny.

Najważniejsze cele strategiczne wskazane w strategii, to:

• Upowszechnianie zajęć pozalekcyjnych o charakterze profilaktyczno-wychowawczym dla dzieci;
• Wypracowanie systemu wsparcia specjalistycznego;
• Podnoszenie umiejętności wychowawczych rodziców;
• Rozwój bazy sportowej i rekreacyjnej dla dzieci.

Zatwierdzanie dokumentu

Gdy strategia wydawała się już gotowa, ale jeszcze przed oficjalnym jej uchwaleniem, rozpoczęto cykl prezentacji wersji ostatecznej, zachęcając do zgłaszania uwag. Umieszczono ją w gablocie w urzędzie, rozesłano do szkół, przedstawiono na posiedzeniu komisji oświaty oraz w czasie obrad Rady Gminy. Ostateczną wersję dokumentu poddano konsultacji prawnej, gdyż jako załącznik miała stanowić część oficjalnej uchwały Rady Gminy.

Na tym etapie widać było pierwsze korzyści z podjętego wysiłku – spójny dokument opisujący w wyczerpujący sposób wszystkie zagadnienia usprawnił proces przekonywania władz samorządowych do zawartych postulatów. Zbędne okazały się czasochłonne indywidualne rozmowy z radnymi, co skróciło procesy decyzyjne i zwyczajowe procedury. Długi okres tworzenia dokumentu „nadgoniono” na etapie akceptowania ustaleń strategii i wcielania ich w życie.

Zatwierdzanie dokumentu pokazało również wagę innego zagadnienia związanego z logiką zarządzania gminą: spójności wszystkich dokumentów strategicznych, które wyznaczają kierunki działań. W Głuchowie na etapie diagnozy zapoznano się z wszystkimi takimi dokumentami, dlatego ustalenia strategii edukacji z nimi nie kolidowały.

W trakcie pracy nad strategią angażowali się w nią przedstawiciele prawie wszystkich instytucji gminnych oraz mieszkańców. W pisaniu i opiniowaniu dokumentu brali udział radni, pracownicy urzędu gminy, nauczycielki pracujące w ośrodkach przedszkolnych i niezwiązane z nimi, sołtysi, pracownicy biblioteki gminnej, gminnego ośrodka opieki społecznej, ośrodka kultury oraz rodzice dzieci w wieku przedszkolnym.

Harmonogram

 

Skonstruowanie narzędzi do diagnozy (scenariuszy wywiadów, ankiet do badań ilościowych), zasady prowadzenia warsztatu, opracowanie reguł monitoringu czy wskaźników do ewaluacji to umiejętności w tym przypadku niezbędne. Zasada partycypacji wymusza na osobach włączanych do prac nie tylko zaangażowanie i dobre chęci, lecz także wymaga szybkiego nabywania specjalistycznych kompetencji. W Głuchowie stały kontakt z ekspertkami z Fundacji Komeńskiego przyspieszał proces uczenia się, a dodatkowo część grupy roboczej wzięła udział w szkoleniu z zakresu ewaluacji organizowanym przez Helsińską Fundację Praw Człowieka. Jego uczestniczy przyznają zgodnie, że szkolenie było trudne, ale gdy rozpoczęli pracę nad ewaluacją własnej strategii, poczuli wartość i znaczenie zdobytej wiedzy.

Drugim problemem było uzasadnienie tak dużego zaangażowania gminy w jednym obszarze. W gminie podnosiły się głosy, że edukacja jest już wystarczająco „zaopiekowana”, a działań wymagają kwestie infrastrukturalne. Początkowo nie wszyscy rozumieli sens skupiania uwagi na edukacji najmłodszych, bo „i tak trafią” do szkoły i nadgonią. Zaangażowani w proces pisania strategii przyznają, że początkowo byli nieśmiali i bali się konfrontacji z oponentami. Jednak tworzenie dokumentu, zdobywanie i porządkowanie wiedzy z obszaru edukacji uzbroiło ich w argumenty, które pokazywały sens nauczania najmłodszych jako integralnego elementu poprawy sytuacji w gminie. Ważne, że nauczono się również pokazywać korzyści z podejmowanych i projektowanych działań, sens wysiłku tworzenia strategii. Grupa robocza zdobyła kompetencje sprawnych PR-owców zajmujących się tematem edukacji. Nie ignorowała wątpliwości nieprzekonanych, ale szukała kontrargumentów. Pełna partycypacja wymaga rzecznictwa w podnoszonej kwestii i szacunku do osób, dla których nie wszystko jest jasne czy sensowne. Kluczowe znaczenie w budowaniu szerokiej akceptacji dla podejmowanych działań miało poznawanie wyników prac na każdym etapie, wyjaśnianie poszczególnych kwestii oraz rzeczywiste włączanie uwag z zewnątrz.