Udział młodzieży w tworzeniu strategii rozwoju gminy Płużnica
Rok realizacji: 2011 - 2012Kto by się tam liczył ze zdaniem gimnazjalistów? Zwłaszcza gdy chodzi o Bardzo Ważną Wizję Rozwoju Gminy. 
Chociaż powstają w Polsce młodzieżowe rady gmin, mają one najczęściej marginalne znaczenie: większość działań MRG koncentruje się wokół realizacji doraźnych projektów charytatywnych, rozrywkowych, wymiany międzynarodowej. Natomiast działania konsultacyjne, które zgodnie z art. 5b ustawy o samorządzie gminnym są celem działalności MRG, są jedynie marginesem ich aktywności. W niewielkiej gminie Płużnica (woj. kujawsko-pomorskie) do stworzenia spójnej wizji rozwoju opisanej w strategii zaproszono młodzież i pozostałych mieszkańców, dając im możliwość uczestniczenia w kilku typach działań.
Posłużono się sprawdzonymi metodami, dostosowanymi do lokalnych warunków i wymagań. Dodatkowo uznano, że udział w procesie może być doskonałą praktyczną nauką dla młodych – przyszłych radnych, działaczy NGO, pracowników, a także wszystkich pozostałych mieszkańców.
Spis treści
1. Esencja projektu
| Inicjatywa | Polska, Płużnica – udział młodzieży w tworzeniu strategii rozwoju gmin |
| Miejsce/czas | Polska, Płużnica – udział młodzieży w tworzeniu strategii rozwoju gmin |
| Narzędzia | Grupy robocze |
| Etapy | Monitoring i ewaluacja, wyznaczanie priorytetów, planowanie działań |
| Kontakt | Jakub Kochowicz, Urząd Gminy Płużnica, podinspektor ds. pozyskiwania funduszy zewnętrznych, tel. (56) 688 30 09, e-mail: j.kochowicz(at)pluznica.pl |
2. Kontekst
Opisana strategia jest już kolejną przygotowaną w gminie, a jednocześnie pierwszą, w której tak wyraźnie zadbano o włączenie obywateli w jej tworzenie oraz dodano element edukowania młodych z zakresu współtworzenia dokumentów strategicznych. Impuls do tworzenia dokumentu dało kilka czynników: początek kadencji nowego wójta, zakończona realizacja poprzedniej strategii, oddanie do użytku autostrady A1, przebiegającej zaledwie 5 km od granic gminy. Uznano, że to idealny moment, by wyznaczyć nowe kierunki rozwoju. Proces wspólnego pisania strategii przebiegł sprawnie – w pół roku gotowy był wstępny dokument, a jego ostateczną wersję po zmianach i konsultacjach zatwierdziła w listopadzie 2012 roku rada gminy. Wprawdzie nie wszyscy mieszkańcy brali udział w warsztatach strategicznych, jednak każdy mógł odnieść się do wyników ustaleń, zaproponować własne uwagi, dopisać istotnie dla siebie kwestie. Powstał dokument o szerokim zasięgu, użyteczny dla każdego mieszkańca – biznesmena, nauczycielki, urzędnika czy absolwenta gimnazjum. Dokument niezwykle praktyczny, z precyzyjnie opisanymi działaniami.
Płużniczanie, namyślając się nad strategią, chcieli odpowiedzieć na ważne dla nich pytanie: czy powinni nadrabiać zaległości powstałe w ciągu wielu lat pozostawania na peryferiach, czy może – wykorzystując zmiany – odważnie wytyczyć rozwojowy projekt dla gminy? Nie chcieli ograniczać się do inwestowania w infrastrukturę, ponieważ bez mądrego planu rozwoju prywatnej przedsiębiorczości i tworzenia miejsc pracy, za kilka lat nowa infrastruktura mogłaby okazać się nikomu niepotrzebna. Podjęli zatem decyzję, by inwestować w lokalną gospodarkę i właśnie na niej oprzeć strategię. Choć gmina jest niewielka, to liczba podmiotów gospodarczych i aktywność trzeciego sektora wskazują na potencjał mieszkańców, przejawiający się w ich gotowości do podjęcia inicjatywy, rozwijania pomysłów biznesowych i otwartości na nowe trendy.
Ważną rolę w procesie odgrywał nowy wójt – wcześniej aktywny działacz lokalnego trzeciego sektora. Założone przez niego Stowarzyszenie Młodych Gminy Płużnica uczestniczyło w programie e-Vita, prowadziło szkolenia, remontowało i prowadziło wiejskie świetlice, organizowało międzynarodową wymianę młodzieży, przede wszystkim jednak skupiło działania na tym, by mieszkańcy gminy zyskali dostęp do nowych technologii i mogli z nich korzystać. Innowacyjny projekt budowy Płużnickiej Bezprzewodowej Sieci Komputerowej, wpisujący się w działania infrastrukturalne oraz obejmujący cykl szkoleń z umiejętności IT, okazał się sukcesem. Stowarzyszenie, wykorzystując sytuację, zmieniło się w działające do dziś Centrum Technologii Informacyjnych e-Misja i rozszerzyło działania o wspomaganie lokalnych przedsiębiorców. W 2010 r. CTI e-Misja pozyskało fundusze unijne na zapewnienie szerokopasmowego internetu czterem gminom, w tym rzecz oczywiście Płużnicy.
Wójt od początku kadencji dbał o zachowanie standardów rządzenia – zależy mu na otwartym na mieszkańców, ale też skutecznym planowaniu i realizowaniu polityki lokalnej. Do tego potrzebna mu była strategia – konkretny i praktyczny dokument, który ułatwiłby codzienne podejmowanie decyzji i jednocześnie zapewnił legitymizację społeczną jego polityki. Wcześniejsze doświadczenia wójta zdobyte przy prowadzeniu dużych projektów wpłynęły na to, że skupił się na strategicznym planowaniu, ale też respektowaniu opinii i potrzeb ludzi.
Jedną z pierwszych inicjatyw wójta było powołanie Młodzieżowej Rady Gminy. Wykorzystano do tego projekt realizowany przez Fundację Civis Polonus, który wspiera powstawanie rad i edukację młodych z zakresu włączania się do różnych aktywności lokalnych. W Płużnicy pierwsze wybory do rady młodych odbyły się w styczniu 2012 r. Startować mogły wszystkie osoby do 18. roku życia zameldowane w gminie. W pierwszym składzie rady, mianowanej w 2012 r., znaleźli się przedstawiciele wszystkich typów szkół – troje uczniów szkoły podstawowej, ośmioro gimnazjalistów i czworo licealistów.
Młodzi radni od początku wiedzieli, że będą uczestniczyć w rozpoczynającym się procesie partycypacyjnego pisania strategii. Do tej pory na bieżąco konsultują oni dokumenty i uchwały, opiniują część wydatków z tzw. funduszu korkowego, czyli w obszarach dotyczących dzieci i młodzieży – pieniędzy na półkolonie, zajęcia świetlicowe i sportowe. W swoim dorobku MRG ma też realizację projektu dotyczącego zagospodarowania okolic jednego z miejscowych jezior. Dzięki zaangażowaniu młodych ludzi i pomysłowo zrealizowanemu badaniu powstał raport, na podstawie którego gmina przeprowadzi inwestycje, zgodne z potrzebami mieszkańców (więcej o tym przedsięwzięciu tutaj>>>).
Kadencja młodzieżowej rady trwa rok. Dzięki temu jest czas, by poznać mechanizmy pracy i włączyć się w działania. Jednocześnie więcej osób ma szansę spróbować swoich sił w tego typu działalności. Prace koordynuje nauczycielka przedmiotu wiedza o społeczeństwie (WOS), rozumiejąca ważki edukacyjny wymiar udziału młodzieży w MRG. Zajmuje młodych działaniami, które ukazują im wagę zagadnień i procesów. Dba także o to, by nastoletni radni byli w kontakcie z rówieśnikami, których reprezentują, a nie stali się kilkuosobową uprzywilejowaną grupą.
Choć członkowie młodzieżowej rady gminy to głównie gimnazjaliści, a więc ludzie bardzo młodzi i nie zawsze rozumiejący zawiłości lokalnej polityki, dzięki temu, że jako nastolatki uczestniczą w procesach decyzyjnych, mają szansę nie tylko zadbać o obecność ich perspektywy w strategii, lecz także poznać procesy współtworzenia dokumentów ważnych dla społeczności. Zdobywają istotne kompetencje i umiejętności: argumentowania, formułowania wniosków, prowadzenia debat, poszerzania wiedzy i przekazywania jej dalej.
3. Opis procesu
Decyzja o pracy nad strategią zapadła w 2011 r. – przygotowanie dokumentu znajdowało się w programie wyborczym wójta. Po wyborach tworzenie strategii było pewne, należało tylko zdobyć środki w budżecie oraz znaleźć moderatora. Postanowiono zwrócić się do przedstawiciela Regionalnego Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości, który pracował nad poprzednią strategią – znał zatem lokalne uwarunkowania, gminę, cieszył się zaufaniem lokalnej społeczności. Jako koordynator zewnętrzny opiniował diagnozę, prowadził warsztaty strategiczne, podsumowywał je merytorycznie, współtworzył dokument strategii, występował na spotkaniach z mieszkańcami. Ustalono, że projekt będzie też miał drugiego, wewnętrznego koordynatora. Został nim młody urzędnik gminy, który wcześniej brał udział w opracowaniu dokumentów strategicznych. Jego doświadczenie pomogło koordynować prace na wszystkich etapach, ułatwiło uczestnikom procesu kontakty z koordynatorem-ekspertem zewnętrznym, przygotowanie diagnozy, pisanie dokumentu strategii, kontaktowanie się z innymi urzędnikami. Wójt i obaj koordynatorzy stanowili podstawę zespołu strategicznego, uzupełniali się w odpowiedzialności, zadaniach merytorycznych i organizacyjnych.
Na etapie przygotowań wójt i koordynatorzy zastanawiali się również nad tym, co jest potrzebne do diagnozy, by była najbardziej przydatna dla uczestników grupy roboczej tworzących założenia strategii. Powstała lista kluczowych zagadnień do szczegółowego opisania w diagnozie oraz lista uczestników warsztatów strategicznych. Na tym etapie ze szczegółami planów pisania strategii zapoznano koordynatorkę młodzieżowej rady gminy. Jej zadaniem było znalezienie formuły uczestnictwa młodych w procesie.
Diagnoza
Jako narzędzie pisania strategii koordynator wybrał Metodę Aktywnego Przygotowania Strategii (MAPS), opartą na założeniu, że uczestnicy przystępując do procesu, mają już potrzebną wiedzę. Mimo to w Płużnicy przeprowadzono oddzielną diagnozę, ponieważ uznano, że zebranie informacji na temat gminy będzie przydatne dla tworzących strategię.
Prace nad diagnozą rozpoczęły się od spotkania wójta i obu koordynatorów. Ich doświadczenie z podobnych działań i znajomość oczekiwań wobec dokumentu pomogły w stworzeniu listy zagadnień i obszarów, które wymagały doprecyzowania. Takie podejście jest rzadkie – mało kto przed przystąpieniem do działań diagnostycznych zastanawia się, jakiej konkretnie wiedzy potrzebuje, by móc dobrze planować, jakie informacje pokażą rzeczywisty stan w ważnych dla niego obszarach, skąd może czerpać rzetelną i aktualną wiedzę. Wójt i koordynatorzy odpowiedzieli również na pytania, jaka wiedza ma znaczenie w rozumieniu procesów i w planowaniu zmian – warto było podjąć to wyzwanie, ponieważ zminimalizowało ono liczbę danych niepotrzebnych, mało istotnych. Za istotne uznano następujące obszary: demografia, budżet, przedsiębiorczość, inwestycje, edukacja, kwestie społeczne. Dane zbierano do 10 lat wstecz, by wyłonić kluczowe zmiany.
– Zależało nam, żeby uchwycić trendy. Np. zauważyć pewne tendencje, jeśli chodzi o przedsiębiorczość, czy jest coraz więcej, czy coraz mniej firm, ile jest pozwoleń na budowę – to są wskaźniki, które mówią nam coś o tym, co planują ludzie – doprecyzowuje gminny koordynator.
Gminny koordynator zbierał dane i tworzył dokument diagnozy. Decyzja, by na tym etapie nie była to diagnoza partycypacyjna, wydaje się uzasadniona. Dla mieszkańców jej stworzenie byłoby męczące, ponieważ szukanie syntetycznych wyczerpujących danych ze sprawdzonych źródeł jest żmudne. Jednocześnie trudno się bez tego obejść. Uznano więc, że za tworzenie diagnozy odpowiedzialni są urzędnicy, zastrzegając przy tym, że partycypacyjność tego etapu będzie realizowana poprzez możliwość komentowania i uzupełniania danych.
– Naszkicowaliśmy punkty, które chcemy wprowadzić do diagnozy, nie żeby było ich jak najwięcej, tylko żeby zdobyć takie informacje, które będą nam najbardziej potrzebne na dalszym etapie prac. Już wcześniej pisałem strategie, więc wiem, że np. rzeźba terenu ma naprawdę trzeciorzędne znaczenie. Nasza możliwość wpływu na nią jest żadna, więc bezzasadne jest zajmowanie się tą kwestią – dodaje gminny koordynator.
Podczas pisania diagnozy koordynator wykorzystał przede wszystkim:
- Studium Uwarunkowań i Kierunków Zagospodarowania Przestrzennego,
- plany zagospodarowania przestrzennego,
- dane z urzędu stanu cywilnego,
- raporty GUS-u i powiatowego urzędu pracy,
- lokalne publikacje dotyczące historii gminy.
Od początku było wiadomo, że diagnoza musi mieć praktyczne zastosowanie. Mieli ją poznać podczas warsztatów strategicznych członkowie grupy roboczej, a także mieszkańcy. Dokument miał im pomóc w skoncentrowaniu się na wyznaczeniu kierunków lokalnych polityk. Podsumowaniem prac nad diagnozą była syntetyczna prezentacja, zaś jej sprawdzianem – komunikatywność przekazu, a nie liczba stron.
– Diagnoza była na każdym etapie, do końca procesu, dokumentem otwartym. Pojawiało się dużo poprawek, uszczegółowień, nowych informacji. Na pierwszym spotkaniu przedstawiliśmy mieszkańcom diagnozę, tak żeby mogli ją uzupełniać – i rzeczywiście w trakcie spotkań ludzie dodawali coś od siebie – podsumowuje gminny koordynator.
ETAP: wyznaczanie priorytetów i planowanie działań
Ten kluczowy etap prac nad strategią decydował o kształcie jej postulatów. W Płużnicy koordynatorzy dobrze opracowali diagnozę, dzięki czemu warsztaty strategiczne przebiegły sprawnie. Wszyscy wybrani do grupy roboczej – przedstawiciele gmin, sołtysi, przedsiębiorcy, działacze trzeciego sektora – byli najpierw przygotowani do udziału w procesie metodą MAPS. Przedstawiono im wyniki diagnozy, czyli bazową wiedzę nadającą kierunek myślenia i czyniącą wspólnymi ich perspektywy, objaśniono przebieg procesu, jego etapy, ich rolę i znaczenie strategii.
To swego rodzaju szkolenie grupy roboczej miało kapitalne znaczenie dla uczestników. Pokazało im rolę i prestiż procesu; wyjaśniło, jak będą pracować, do czego dokładnie to doprowadzi. Szczegółowe objaśnienie było ważne zwłaszcza dla przedstawicieli młodzieżowej rady gminy. Z racji wieku mieli oni najmniejszą wiedzę i doświadczenie, a jednocześnie koordynującym proces zależało na tym, by młodzi ludzie czuli, że są równoprawnymi uczestnikami.
NARZĘDZIE: Grupa robocza
Wójt i koordynatorzy zdecydowali, że grupę roboczą, która podczas warsztatów strategicznych będzie pracować nad głównymi założeniami strategii, muszą tworzyć:
- sołtysi z wsi należących do gminy,
- przedstawiciele większości aktywnych NGO w gminie,
- lokalni przedsiębiorcy,
- kilku przedstawicieli Młodzieżowej Rady Gminy,
- przedstawiciele rady gminy,
- mieszkańcy.
Przy doborze osób do grupy roboczej zwracano uwagę na zachowanie zróżnicowania wiekowego. Zaproszono do niej 40 osób, ale w spotkaniach uczestniczyło ich zwykle 25–28.
W tym samym czasie wójt uczestniczył w procesie tworzenia strategii dla powiatu. Zauważył, że obecność urzędników sprawia, iż zapisy dokumentu przyjmują formę urzędowych pism, są pełne urzędniczej logiki, a czasem w ogóle nie odnoszą się do rzeczywistości. W Płużnicy zdecydowano więc, że urzędnicy będą jedynie dostarczać wiedzy na etapie diagnozy.
Grupa robocza spotkała się siedem razy – trzy razy po dwa dni co dwa tygodnie i jeden raz na spotkaniu z radnymi, podczas którego prezentowano dokument i przekonywano, by go przyjąć. Kilkugodzinne intensywne spotkania były dużym wyzwaniem dla zróżnicowanej grupy. Dyskusje trwały cztery–pięć godzin, bowiem filozofia MAPS nie akceptuje głosowań, czyli drogi na skróty.
Metoda MAPS świetnie się sprawdziła w Płużnicy. Więcej o warsztatach strategicznych MAPS można znaleźć tutaj >>>.
Prostota MAPS usprawniła pracę wewnętrznie zróżnicowanej grupy roboczej, podlegającej rotacjom, będącej w ciągłym procesie negocjacji. Uczestnicy byli zadowoleni z przebiegu prac; tworzenie grafów dawało im satysfakcję i porządkowało rozumienie skomplikowanych kwestii.
Pierwszym zadaniem warsztatów strategicznych było stworzenie analizy SWOT gminy – elementu podsumowującego diagnozę. Na podstawie analizy uczestnicy grupy roboczej analizowali mocne i słabe strony Płużnicy oraz szansę i ryzyko. Pojawiło się kilka ważnych, szczegółowych sformułowań odnoszących się do diagnozy.
– Młodzi zaskakiwali nas aktywnością, szczególnie przy SWOT. Trudno im było wypowiadać się na tematy przedsiębiorczości, ale przy rekreacji, placach zabaw, edukacji mieli pole do popisu. I korzystali z tego. Samą wartością było już to, że tam byli. I dzięki temu zawsze pamiętaliśmy o perspektywie młodych – podsumował wójt.
Nie chodziło o stworzenie listy celów, lecz o ułożenie ich w porządku: od kluczowego po coraz bardziej szczegółowe. Decyzja o tym, który będzie najważniejszy, zapadała długo. Utworzyły się frakcje: tych, którzy uważali, że priorytetem jest rozwój gminy, oraz tych, którzy byli przekonani, że należy postawić na gospodarkę, ponieważ to ona powinna wyznaczać dalsze kroki. Ostatecznie uznano, że wersja stawiająca na rozwój gminy jest zbyt ogólna, a dbałość o gospodarkę lepiej precyzuje działania i umożliwia rozwój innych ważnych sfer życia.
W grupie warsztatowej dyskutowano zaciekle, mając świadomość, że jedynym sposobem, by zatwierdzić zapisy, było znalezienie kompromisu. Zdaniem koordynatorów ludzie angażowali się w szukanie argumentów, starając się za wszelką cenę przekonać innych. Każde spotkanie zaczynało się od podsumowania poprzednich ustaleń, co często zmieniało nastawienie uczestników – zdarzało się, że kiedy twórcy pomysłów odchodzili od swoich idei, oponenci zaczynali uznawać je za właściwe i potrzebne. Wzajemne przekonywanie się było kluczowym elementem procesu dochodzenia do zgody i najlepszą lekcją argumentacji dla młodzieżowej rady gminy. Ostatnim etapem pracy grupy roboczej było stworzenie listy działań, które doprowadzą do realizacji celów, a w dalszej kolejności przygotowanie harmonogramu działań do 2020 r.
Podsumowania wszystkich zadań wykonywanych na warsztatach strategicznych zapisywano na dużych kartkach. Następnie zewnętrzny koordynator scalał wszystkie analizy w jeden dokument. Efekty pracy grupy roboczej z kolejnych etapów publikowano w lokalnej prasie i na stronie gminy, z adnotacją, że każdy może je skomentować, coś dodać lub zaprezentować własny pomysł. Zdarzało się to jednak rzadko.
Koordynator z urzędu gminy w ciągu kolejnych dwóch miesięcy spisał wszystko, co udało się wypracować na warsztatach strategicznych: diagnozę sytuacji w gminie, siatkę problemów lokalnych, wyznaczone cele: główny i szczegółowe, ramowy harmonogram. Strategia zawierała kategorie wymienione przez mieszkańców – uczestników prac. Nie ograniczała się ona zatem do zadań własnych gminy czy powiatu. W założeniu miał to być dokument dla wszystkich: dla działaczy NGO, biznesmenów, potencjalnych inwestorów, mieszkańców, nauczycieli, urzędników.
Mimo że w tworzeniu strategii brali udział przedstawiciele różnych środowisk gminy, uznano, że w końcowym etapie akceptowania dokumentu muszą uczestniczyć także mieszkańcy.
Zorganizowano cztery spotkania, podczas których prezentowano skróconą wersję strategii, zapraszano mieszkańców do komentowania i organizowano dyskusje z udziałem koordynatorów i wójta, którzy wyjaśniali kształt strategii i na bieżąco odpowiadali na wątpliwości obecnych. Pierwsze spotkanie, na którym zaprezentowano strategię, odbyło się w lokalnym gimnazjum w formie debaty oksfordzkiej.
NARZĘDZIE: Debata oksfordzka
Była jedną z metod prezentowania i przepracowania założeń strategii. Młodzi radni zorganizowali ją dla młodzieży gimnazjum. Zgodnie z zasadami prowadzenia takich debat chodziło o przedyskutowanie stanowisk przeciwników i zwolenników wyrazistej tezy. Próbowano odpowiedzieć na pytanie: czy warto zostać w Płużnicy? Odpowiedź mogła dać strategia. Odpowiedzialni za proces tworzenia strategii przekonywali młodych, że realizacja założeń dokumentu stworzy w Płużnicy warunki, które będą atrakcyjne. Każda ze stron musiała zaprezentować argumenty wspierające jej stanowisko. Cały czas można też było zmieniać zdanie. Zadbano o dobre wprowadzenie prezentujące wyniki prac nad strategią. Dokument dostarczył wiedzy i pomysłów, które mogły pomóc w podejmowaniu decyzji o poparciu któregoś ze stanowisk. Spotkanie zakończyło głosowanie, które pokazało, czyje argumenty były bardziej przekonujące. Ostatecznie zwyciężyła frakcja postulująca wyjazd z gminy, ale osiągnięto edukacyjny cel spotkania. Młodzi, nie tylko z MRG, zaczęli zastanawiać się, jakie warunki są im potrzebne do życia, słuchać różnych argumentów i oceniać je, formułować własne zdanie, myśleć nad działaniami potrzebnymi gminie. Debata uczyła strategicznego myślenia. Co ważne, to młodzi radni odpowiadali za organizację debaty – sprawdzili się w działaniu, poczuli przewodnikami rówieśników po sposobach dyskutowania, argumentowania i przedstawiania własnych racji.
To narzędzie wydaje się dobre w przypadku pracy z młodzieżą, która potrzebuje animacyjnych sposobów działania, wyrazistych stanowisk i praktyki w podejmowaniu decyzji, wyciąganiu wniosków, słuchaniu argumentów innych. Debata oksfordzka wydaje się lepszym sposobem na prezentowanie wypracowanych stanowisk niż sposobem pracy merytorycznej.
Kolejne trzy spotkania – dla dorosłych mieszkańców – odbywały się w parafiach. Prezentowano główne założenia strategii, zachęcano do ich komentowania, moderowano dyskusję z czterema członkami grupy roboczej, którzy przedstawiali sposób pracy nad strategią i odpowiadali na pytania zebranych. Każde spotkanie kończyło się wypełnieniem krótkiej ankiety ewaluacyjnej, w której każdy mógł zaznaczyć najważniejsze jego zdaniem działania przewidziane w strategii.
Ostatnim elementem procesu tworzenia strategii było spotkanie grupy roboczej z radnymi, którzy po zapoznaniu się z dokumentem – skomentowanym wcześniej przez mieszkańców – zadecydowali o jego zatwierdzeniu i uczynieniu oficjalnym dla gminy. Dodatkowo podczas tego spotkania wójt i koordynatorzy przedstawili i poddali pod dyskusję wskaźniki realizacji poszczególnych działań. Oficjalnie strategię przyjęto 28 listopada 2012 r., 11 miesięcy po rozpoczęciu procesu.
Harmonogram
Całość prac obrazuje schemat przygotowany przez zespół roboczy:
1. Przygotowanie procesu:
- stworzenie listy zagadnień, które należy opisać w diagnozie,
- wybór moderatora zewnętrznego,
- wybór metod pracy,
- utworzenie listy osób do pracy w grupie roboczej.
2. Diagnoza lokalna:
- zbieranie informacji z różnych źródeł (praca koordynatora gminnego).
3. Prace nad strategią:
- spotkanie wprowadzające (szkolenie) dla uczestników grupy roboczej,
- trzy dwudniowe warsztaty strategiczne (analiza problemów gminy, wyznaczenie głównego celu i celów szczegółowych, ustalenie listy działań, przygotowanie harmonogramu),
- ustalenie wskaźników realizacji celów zapisanych w strategii,
- podanie do publicznej wiadomości efektów pracy grupy roboczej,
- spotkanie młodych radnych z uczniami i prezentacja wyników spotkań grupy roboczej,
- spisanie pierwszej wersji dokumentu strategii.
4. Konsultowanie strategii i zatwierdzenie dokumentu:
- publikacja dokumentu do oceny przez społeczność,
- prezentacja strategii podczas debaty oksfordzkiej w gimnazjum,
- prezentacja na spotkaniach z mieszkańcami zakończona ankietą z opiniami na temat głównych kierunków wyznaczonych w strategii,
- spotkanie członków grupy roboczej z radnymi przed przyjęciem strategii,
- zatwierdzenie dokumentu na posiedzeniu rady gminy.
| Zadanie | Data rozpoczęcia | Data zakończenia |
| Przygotowanie | Listopad 2011 | Styczeń 2012 |
| Diagnoza lokalna | Styczeń 2012 | Luty 2012 |
| Praca grupy roboczej |
Marzec 2012 |
Kwiecień 2012 |
| Pisanie dokumentu strategii | Kwiecień 2012 | Czerwiec 2012 |
| Konsultowanie strategii | Lipiec 2012 | Sierpień 2012 |
| Zatwierdzenie strategii | Listopad 2012 |
4. Finanse
Koszty procesu tworzenia strategii wyniosły 12 tys. zł – był to koszt zatrudnienia zewnętrznego koordynatora. W ramach wynagrodzenia pomagał on w tworzeniu planu działań, opiniował diagnozę, uczestniczył w warsztatach strategicznych, podczas których moderował dyskusje, spisywał ustalenia, występował w panelu na spotkaniach z mieszkańcami. Wszystkie osoby biorące udział w tworzeniu strategii uznały jego obecność za niezbędną. Pieniądze na zatrudnienie koordynatora zarezerwowano w 2011 r. w budżecie gminy na kolejny rok.
Wszystkie inne niewysokie koszty, takie jak drukowanie materiałów, przygotowanie sali do spotkań, zakup poczęstunku, pokrywała gmina. Ważną inwestycją było zaangażowanie urzędników: koordynatora gminnego oraz tych kilkoro urzędników, którzy przygotowali zestawienia i dane w trakcie przygotowania diagnozy.
EWALUACJA
W procesie pisania strategii nie zaplanowano oddzielnego etapu ewaluacji, ale na poszczególnych etapach pojawiały się elementy umożliwiające ocenę działań i ich ewentualne dostosowanie. Kluczowym elementem ewaluacyjnym było stworzenie konkretnych wskaźników realizacji wyznaczonych działań. Ustalili je wójt z koordynatorami, bez udziału mieszkańców. Są one jednak precyzyjne i podane do publicznej wiadomości – znajdują się w strategii. Dzięki temu można łatwo sprawdzić, na jakim etapie realizacji znajduje się konkretne działanie.
5. Rezultaty
Aktywny udział młodych w pracach był gwarantem uwzględnienia ich perspektywy i priorytetów. To ważne, bowiem budowana na 8 lat strategia ma kształtować rzeczywistość Płużnicy w przyszłości, w której to młodzi będą decydować, czy zostaną w gminie. Dla niewielkiej miejscowości to kwestia kluczowa.
– Młodzi byli zachwyceni uczestnictwem w pisaniu strategii; kiedy robili relację dla innych młodych w szkole, mieli takie podekscytowane miny; mówili, że ich słuchano, brano ich zdanie pod uwagę, nikt ich nie ignorował; to dla nich bardzo uczące doświadczenie – opowiada opiekunka MRG.
Strategia jest konkretna i dobrze osadzona w realiach gminy. Można ją realizować punkt po punkcie. Powstała dzięki konsensusowi, więc nie powinna być kontestowana czy blokowana. Niektóre z postulatów są już realizowane:
– Dużo rzeczy zapisanych w strategii już się dzieje, z funduszu odnowy wsi buduje się boisko – to też był postulat ludzi w trakcie warsztatów, powstaje park przemysłowy – wykupujemy grunty. Ustaliliśmy, że rozwój to przede wszystkim ściąganie inwestorów – informuje wójt.
Praca metodą MAPS nauczyła wszystkich uczestników procesu, w jaki sposób mogą przekonać innych do swojej wizji, szukać argumentów, wypracować kompromis. Nie było drogi na skróty, czyli głosowań. Teraz mieszkańcy Płużnicy wiedzą, że potrafią się porozumieć, co na tle polskiej rzeczywistości jest niezwykle cennym doświadczeniem i wielkim społecznym kapitałem. Praca przy strategii, szczególnie dla pracujących w grupie roboczej, miała także walor edukacyjny – można było dyskutować na temat raportu z diagnozy, analizować problemy, ich przyczyny i efekty, tworzyć cele i dopasowane do nich działania.
6. Problemy/wyzwania
Proces tworzenia strategii w gminie Płużnica okazał się pod wieloma względami wzorcowy, jednak nie udało się uniknąć problemów. Trzy najpoważniejsze kwestie nie są swoiste dla tej gminy, ale mają charakter generalny. Dlatego trzeba zdawać sobie z nich sprawę i próbować je minimalizować.
1. Słaba obecność mieszkańców w spotkaniach konsultacyjnych
Organizatorzy procesu zapewniają, że kładli nacisk na promocję możliwości konsultowania efektów prac grupy roboczej. Informacje o tym zamieszczała lokalna prasa, były dostępne na tablicy ogłoszeń, na stronie internetowej gminy, wyświetlano je na ekranach LCD w sklepach, rozpowszechniali je sołtysi podczas spotkań wiejskich. Mimo to niewielu mieszkańców zaangażowało się w konsultowanie strategii. Na jednym z trzech spotkań było mniej niż 10 osób, na dwóch pozostałych – kilkanaście. Spotkania odbywały się latem w godzinach popołudniowych, więc wydaje się, że udział w nich nie powinien być problemem.
2. Trudny dostęp do aktualnych danych
Przygotowanie diagnozy było trudne i czasochłonne. Choć nie brakowało źródeł, dane często pojawiały się dopiero w połowie roku, gdy założenia strategii były już dawno gotowe. Problematyczne było również analizowanie danych pozwalające uchwycić trendy, prawidłowości, szczególne uwarunkowania danej gminy. Wyjście poza klasyczne informacje o bezrobociu i wysokości budżetu było wielkim wyzwaniem, pozwalało jednak wybrać optymalny kierunek działań. Na tym etapie nawet doświadczeni urzędnicy potrzebują wsparcia.
3. Trudne dochodzenie do zgody
Metoda Aktywnego Pisania Strategii wymagała od uczestników warsztatów prowadzenia dyskusji z użyciem precyzyjnie wyrażonych argumentów, by osiągnąć konsensus. Było to wyzwanie dla uczestników, wydłużało proces, momentami prowadziło do impasu lub ostrych konfliktów łagodzonych przez koordynatora. Takie podejście w sensie poznawczym zmuszało do głębszego wejścia w zagadnienia, zrozumienia mechanizmów, uważnego słuchania oponentów, a na poziomie emocjonalnym było możliwe tylko wówczas, gdy pracujący dopuszczali możliwość zmiany zdania, byli otwarci na nową wiedzę i perspektywę inną niż własna. Wszyscy podkreślali, że było to trudne. Część osób sytuacja motywowała do większego zaangażowania, ale była także grupa zmęczona tą formą pracy.
7. Czynniki sukcesu
Podejście samorządu
Wójt, decydując się partycypacyjne tworzenie strategii, miał konkretne cele do osiągnięcia, wiedział, jakiego chce dokumentu, i był mocno zmotywowany, by powstał on sprawnie. Strategia miała być użyteczna – wójt chciał z niej korzystać, sięgać do jej zapisów w sytuacjach, gdy pojawiają się dylematy, powoływać się na nią w przypadku lokalnych konfliktów. Przeniósł na proces tworzenia strategii wszystkie problemy związane z konfrontowaniem perspektyw, różnicami w podejściu społeczności, niezrozumieniem wynikającym z innego poziomu wiedzy i doświadczeń. Dyskusja o różnicach podczas tworzenia wspólnego dokumentu w założeniu miała usprawnić zarządzanie gminą w czasie realizacji strategii. Zarządzanie oparte na fundamencie z powszechnej zgody, a nie wyłącznie decyzji samorządu.
Przemyślana diagnoza
Dobre wskazania, jakiej wiedzy się szuka, wsparcie odpowiedzialnej osoby i przyjęcie filozofii otwartości (na każdym etapie koordynator był gotowy zrewidować dane z diagnozy) sprawiły, że diagnoza stała się przydatnym dokumentem.
Obecność zewnętrznego koordynatora
Koordynator znający gminę, z doświadczeniem przy tworzeniu podobnych dokumentów, odgrywał znaczącą rolę na każdym etapie procesu. Na początku – wspólnie z wójtem i gminnym koordynatorem – pomagał określić zagadnienia niezbędne do przygotowania diagnozy, moderował warsztaty strategiczne, dbał o równowagę w trudnym procesie dochodzenia do konsensusu, o przejrzyste wizualizowanie kolejnych etapów dyskusji, przygotowywał notatki ze spotkań, pomagał w pisaniu ostatecznej wersji dokumentu, brał udział w spotkaniach konsultacyjnych z mieszkańcami i młodzieżą szkolną. Wszystkim uczestnikom procesu odpowiadał sposób, w jaki im pomagał – koordynator idealnie łączył znajomość metod pracy, doświadczenie, wiedzę o gminie i dystans do lokalnych uwarunkowań. Dobrym pomysłem było wsparcie go koordynatorem z urzędu gminy – ich kompetencje w ten sposób wzmacniały się i uzupełniały. Uniknięto też frustracji jednej osoby obarczonej nadmiarem pracy.
Odpowiednio dobrane metody pracy
Podczas kluczowego etapu pisania strategii wykorzystano sprawdzoną metodę zaproponowaną przez koordynatora zewnętrznego, która miała logiczną strukturę i komponenty przydatne w myśleniu o strategii. Nie ograniczono się do jednej metody – proces rozbudowano o analizę dokumentów, prezentowanie wyników diagnozy, zorganizowano warsztaty z mieszkańcami oraz debatę oksfordzką, która wydała się najatrakcyjniejszym sposobem zmotywowania młodych do myślenia o przyszłości gminy.
Wykazano wyjątkową dbałość o to, by młodzież była jak najbardziej zaangażowana w intelektualnie wymagający proces myślenia strategicznego. Dzięki opiekunce MRG po każdym bloku spotkań grupy roboczej młodzi radni, którzy brali w nim udział, organizowali w szkole spotkanie, z którego następnie przekazywali relacje. Młodym szczególnie podobało się to, że dorośli uczestnicy procesu traktowali ich poważnie, jak partnerów. Liczono się z ich zdaniem i oddawano im głos, gdy temat dotyczył ich w sposób szczególny. Radni nauczyli się technik pracy warsztatowej i analiz (drzewo problemów, drzewo celów, ustalanie priorytetów). Na spotkaniach konsultacyjnych zadbano o dystrybucję ankiet ewaluacyjnych, by jak najlepiej poznać przekonania mieszkańców.
Metody pracy w Płużnicy określa poziom partycypacji: od najbardziej angażujących warsztatów strategicznych, przez mniej wymagającą obecność na spotkaniach konsultacyjnych, po uzyskiwanie informacji o wynikach pracy innych.
Ważne było zorganizowanie spotkania wstępnego dla uczestników warsztatów strategicznych – niektórzy nazywali je nawet szkoleniem, co pokazuje, że celem było jak najlepsze przygotowanie do wysiłku tworzenia strategii, wyposażenie w wiedzę, objaśnienie etapów.
Znalezienie miejsca dla Młodzieżowej Rady Gminy wzmocniło partycypacyjność działań – zbudowało kompetencje i nawyki na przyszłość. Warto podkreślić zbalansowanie pomiędzy angażowaniem mieszkańców (partycypacją) a pracą urzędników i ekspertów – żadna z grup nie wyręczała drugiej ani nie przenosiła odpowiedzialności za wykonanie prac. Niektóre postulaty strategii już są realizowane, co jest najlepszym dowodem na skuteczność całego procesu tworzenia strategii.
Tekst: Aleksandra Gołdys na podstawie wizyty studyjnej w styczniu 2013 r.
