Strategia rozwoju miasta 2012–2020 w Będzinie
Rok realizacji: 2012W Będzinie do zdiagnozowania problemów miasta zaangażowano młodzież w charakterze badaczy społecznych. Nie polegało to jednak na wręczeniu im gotowych kwestionariuszy i wypuszczeniu w miasto. Wcześniej młodzi ludzie przeszli szkolenie, które pozwoliło im dobrze wykonać pracę, tak aby miała ona sens zarówno dla nich samych, jak i dla urzędników pracujących nad strategią rozwoju miasta.
Spis treści
1. Esencja projektu
| Inicjatywa | Strategia Rozwoju Miasta Będzina na lata 2012–2020 |
| Miejsce/czas | Będzin, luty–listopad 2012 r. |
| Narzędzia | Warsztaty konsultacyjne |
| Etapy | Wyznaczanie priorytetów, planowanie działań |
| Kontakt | Rafał Adamczyk, naczelnik Wydziału Rozwoju Miasta w Urzędzie Miejskim w Będzinie, tel. (32) 267 91 15, e-mail: rozwoj@um.bedzin.pl |
2. Kontekst
Będzin to prawie 60-tysięczne miasto powiatowe, położone w Górnośląskim Okręgu Przemysłowym i konurbacji katowickiej. Jako jedno z najstarszych miast regionu – prawa miejskie nadano mu w 1358 r. – Będzin uważany jest za historyczną stolicę regionu Zagłębia Dąbrowskiego. Jest też ważnym ośrodkiem handlowym i przemysłowym, a ostatnio także turystycznym.
W 2010 roku, po wygranej w wyborach samorządowych, prezydentem Będzina został Łukasz Komoniewski. Jako młody człowiek (najmłodszy prezydent w Polsce wybrany w tych wyborach) przyniósł ze sobą powiew świeżości i zmiany. Na początku drugiego roku prezydentury podjął decyzję o przygotowaniu nowej Strategii Rozwoju Miasta Będzina. Poprzednia strategia, przyjęta w 1999 r., pod wieloma względami nie przystawała do współczesnych realiów.
3. Opis procesu
Przygotowanie
W urzędzie miejskim powołano zespół roboczy ds. opracowania nowej strategii. Tworzyli go przede wszystkim pracownicy Wydziału Rozwoju Miasta oraz przedstawiciele innych wydziałów. Przewodniczącym zespołu został wiceprezydent Będzina. Członkowie zespołu różnili się kompetencjami, mieli też inne doświadczenia w pracy administracyjnej, co gwarantowało różnorodność perspektyw. Ustalono ponadto, że do grupy będzie można zaprosić inne osoby, jeśli zaistnieje potrzeba uzyskania dodatkowego wsparcia merytorycznego.
Jednym z priorytetów zespołu było przyjęcie partycypacyjnej formy pracy nad dokumentem. Władze samorządowe zamierzały bowiem stworzyć wspólny projekt, będący wynikiem pracy mieszkańców Będzina, a nie hermetycznego zespołu ekspertów. Dokument miał uwzględniać interesy różnych grup społecznych. Władze chciały uniknąć sytuacji, w której gotowa strategia trafiłaby na półkę, a mieszkańcy miasta nawet nie wiedzieliby o jej istnieniu.
Przed podjęciem prac nad strategią doświadczenie urzędu w zakresie partycypacji ograniczało się do prowadzenia standardowych, wymaganych przez prawo konsultacji przy tworzeniu dokumentów urbanistycznych: studiów uwarunkowań kierunków zagospodarowania przestrzennego czy też jego miejscowych planów.
Początkowo rozważano przeprowadzenie prac siłami urzędu miejskiego. Ostatecznie zdecydowano jednak o zatrudnieniu zewnętrznej firmy do koordynacji procesu. Obawiano się, że nadzorowanie całego procesu przez urząd nie zostanie dobrze przyjęte przez mieszkańców, którzy mogliby potraktować nową strategię jako dokument nieobiektywny.
Rozpatrywaliśmy możliwość, żeby zrobić to własnym sumptem, ale stwierdziliśmy, że jeśli ten dokument stworzylibyśmy sami , jako osoby pracujące w urzędzie, to być może nie spotkałby się on z tak dużą akceptacją. (Beata Świgoń, Urząd Miejski w Będzinie)
W zapytaniu ofertowym znalazł się m.in. zapis o partycypacyjnym charakterze projektu i wymóg realizacji badania sondażowego wśród mieszkańców. Wybrano Centrum Doradztwa Strategicznego (CDS), firmę konsultingowo-szkoleniową z Krakowa z doświadczeniem w realizacji procesów uwzględniających współpracę z mieszkańcami.
Zadaniem CDS-u była koordynacja całego procesu, włącznie z prowadzeniem warsztatów oraz stworzeniem nowej Strategii Rozwoju Miasta Będzina. Prace miały być konsultowane i nadzorowane przez zespół ds. realizacji nowej strategii, do którego miał należeć decydujący głos.
Tworzenie strategii oparto na czterech zasadach przyjętych przez Centrum Doradztwa Strategicznego. Za kluczowe uznano: konsensus społeczności lokalnej, który zakłada partycypacyjny charakter procesu; otwartość, oznaczającą ciągłą ewolucję dokumentu i możliwość jego modyfikacji aż do uchwalenia, zgodność wewnętrzną oraz zgodność horyzontalną i wertykalną.
Postawiono także na otwartą politykę informacyjną. O przebiegu prac informowano w następujący sposób:
- na stronach internetowych: urzędu miejskiego (www.bedzin.pl) i będzińskiego portalu informacyjnego (www.bedzin.naszemiasto.pl) zamieszczono 18 artykułów, w tym pierwszy, informujący o rozpoczęciu prac opublikowano w marcu 2012 r., a ostatni, relacjonujący przyjęcie dokumentu na posiedzeniu rady miejskiej – w listopadzie 2012 r.,
- w lokalnej gazecie samorządowej „Aktualności Będzińskie”, kolportowanej w nakładzie 27 tys. egzemplarzy bezpośrednio do skrzynek mieszkańców miasta, ukazało się sześć artykułów informujących o rozpoczęciu prac i ich przebiegu, relacjonujących przebieg warsztatów oraz prace młodzieży, a także zapraszających do wyrażenia własnego zdania i włączenia się w konsultacje,
- w prasie lokalnej – „Dzienniku Zachodnim” i „Twoim Zagłębiu”, ukazywały się bieżące informacje,
- w lokalnej stacji telewizyjnej „Kanał 99” zaprezentowano reportaż z sesji rady miejskiej, podczas której przyjęto strategię.
Diagnozowanie
Pierwszym krokiem było stworzenie „Raportu o stanie miasta Będzina”, który znalazł się w nowej strategii. Dokument, opracowany przez CDS, powstał na podstawie analizy danych wyszukanych samodzielnie i dostarczonych przez urząd miejski. Tworzono go metodą benchmarkingu (porównywania): sytuację Będzina zestawiono z kondycją podobnych miejscowości w regionie. Tę część opracowali głównie eksperci z zewnętrznej firmy, ze względu na ograniczony czas realizacji całego procesu. Prace nad „Raportem o stanie miasta Będzina” zakończono na początku kwietnia 2012 r. Dane z dokumentu wykorzystano na dalszym etapie, konfrontując pomysły i plany uczestników warsztatów strategicznych z analizą ekspercką.
Drugim elementem diagnozy było badanie sondażowe przeprowadzone wśród mieszkańców Będzina. Ustalono, że zajmą się tym uczniowie szkół gimnazjalnych i ponadgimnazjalnych, by kształtować w nich postawy obywatelskie oraz prowadzić dialog międzypokoleniowy na temat wizji rozwoju miasta. Zakładano, że zaangażowani w badanie uczniowie będą rozmawiać z rodziną, sąsiadami i rówieśnikami.
Ci młodzi ludzie za pięć lat będą w połowie okresu obowiązywania strategii, bo obejmuje ona lata 2012–2020; tak naprawdę to jest ich strategia. (Rafał Adamczyk, Urząd Miejski w Będzinie)
Zwrócono się do będzińskich placówek oświatowych z propozycją zaangażowania młodzieży w prace nad strategią. Ostatecznie w projekt zaangażowało się 58 młodych badaczy z pięciu gimnazjów i jednego liceum ogólnokształcącego. Podczas trzech spotkań szkoleniowych eksperci zaznajomili ich z tematyką badań społecznych.
W trakcie pierwszego warsztatu uczniowie dowiedzieli się, czym jest strategia rozwoju miasta i jak taki dokument powstaje. Wspólnie z moderatorami zastanawiali się nad mocnymi i słabymi stronami Będzina, stworzyli także koncepcję marketingową dla miasta. Wnioski z tego ćwiczenia posłużyły ekspertom z CDS-u do przygotowania kwestionariusza – podstawy dalszych badań. Zawierał on pytania o mocne i słabe strony Będzina, ocenę działalności gminy w różnych obszarach, propozycje zmian oraz plany na przyszłość respondentów.
Drugie spotkanie miało charakter instruktażowy. Uczniów przeszkolono z zakresu pracy ankieterskiej – dowiedzieli się, jak odpowiednio zadawać pytania i jak zachować się w razie niechętnych reakcji respondentów. Młodzi odgrywali scenki przedstawiające wywiad, przy okazji poznając najczęstsze problemy pracy ankietera i zdobywając wiedzę, jak sobie radzić w trudnych sytuacjach.
Po drugim warsztacie wyruszyli w teren, żeby przeprowadzić wywiady kwestionariuszowe z mieszkańcami – członkami rodziny, znajomymi i sąsiadami. Łącznie zebrali 488 ankiet. Wyniki opracowało CDS jako „Raport z badania opinii mieszkańców Będzina”.
Podczas trzeciego spotkania młodzi ankieterzy uczyli się analizować zebrane dane i prezentować uzyskane wyniki. Każda grupa przygotowała kluczowe wnioski w wybranej przez siebie formie. Miała też za zadanie zaprezentować je 28 maja 2012 r. na XXII Sesji Rady Miejskiej Będzina. Prezentacje oceniono bardzo wysoko, a młodzi ludzie zaimponowali krytycznym, racjonalnym spojrzeniem na stan miasta oraz kreatywnością – przygotowali nie tylko prezentacje multimedialne, lecz także m.in. dramę i makietę.
Młodzież pokazała inną stronę miasta, miała troszeczkę inne spojrzenie, bardziej nowoczesne, bardzo kreatywne. (Beata Świgoń, Urząd Miejski w Będzinie)
Po prezentacji wyników każdy z uczniów otrzymał z rąk prezydenta miasta podpisany przez niego dyplom i podziękowania za uczestnictwo w projekcie.
Przy okazji, zgodnie z sugestią CDS-u, urząd miejski ogłosił dla uczniów klas pierwszych, drugich i trzecich szkół podstawowych konkurs na logo nowej Strategii Rozwoju Miasta Będzina. Celem było dotarcie z informacją o procesie tworzenia nowej strategii do jak najszerszej grupy mieszkańców. Nadesłano 205 prac. Rysunki laureatów stały się inspiracją do opracowania logo.
ETAP: wyznaczanie priorytetów i planowanie działań – konsultacje
Po podpisaniu umowy z CDS-em w urzędzie miejskim utworzono skrzynkę e-mailową – strategia2020@um.bedzin.pl, czynną przez cały czas trwania procesu, o czym również informowały media. Mieszkańcy mogli wysyłać na ten adres własne uwagi i propozycje. Wszystkie sugestie przekazywano następnie ekspertom z CDS-u, którzy włączali je do tworzonego dokumentu, przekładając wcześniej na język strategii – formułowali szersze, długodystansowe cele. Mieszkańcy zgłaszali też swoje uwagi w ramach dyskusji pod artykułem umieszczonym na portalu www.bedzin.naszemiasto.pl. Zarejestrowano 44 posty, również anonimowych użytkowników;, wszystkie przeanalizowano, większość zgłoszonych postulatów uwzględniono.
Kluczowym etapem prac były warsztaty konsultacyjne. Listę 200 uczestników stworzyli: prezydent, zespół ds. strategii i eksperci z CDS-u, kierując się kryterium różnorodności. W grupie znaleźli się zatem przedstawiciele rozmaitych środowisk, reprezentanci sektora państwowego, rynkowego i społecznego. Zaproszenie do udziału w pracach zawierało szczegółowe informacje o procesie przygotowania strategii, harmonogram oraz obszar, w którym potrzebowano pomocy adresata. Większość osób, które otrzymały zaproszenie, odpowiedziała na nie pozytywnie – w warsztatach wzięło udział łącznie 127 osób.
Narzędzie: Warsztaty konsultacyjne
Każde z czterech spotkań trwało cztery godziny (z krótką przerwą).
Podczas pierwszego warsztatu (wzięło w nim udział ponad 90 osób) uczestnicy zapoznali się z ustalonym planem pracy i procesem konstruowania dokumentu. Doprecyzowano misję nowej strategii, wartości i sposób pracy uczestników, najważniejsze obszary tematyczne – domeny oraz standardy działań organizacyjnych.
Na drugim spotkaniu zaprezentowano dane i wnioski z „Raportu o stanie miasta Będzina”, które skonfrontowano z dotychczasowymi pomysłami uczestników, co pozwoliło sformułować najważniejsze problemy, zagrożenia i wyzwania stojące przed miastem.
Podczas trzeciego warsztatu wszystkich uczestników podzielono na trzy zespoły przyporządkowane do trzech zidentyfikowanych wcześniej domen: gospodarczej, kulturalnej i społecznej. Opracowali oni plany działania i sprecyzowali cele strategiczne dla każdego z obszarów, posługując się kartami zadań.
Na ostatnim spotkaniu ustalono priorytety – poprzez głosowanie wyłoniono zadania flagowe dla każdej z domen. Wtedy też wstępnie określono założenia monitoringu wdrażania strategii.
Piąty warsztat zorganizowano dla biznesu. Dziewięciu przedstawicieli firm i przedsiębiorstw opracowywało kierunki rozwoju gospodarczego, w jakich powinien podążać Będzin.
Podczas pierwszych warsztatów zastosowano metodę grup nominalnych, która zakłada przejście od pracy indywidualnej do pracy grupowej. Dzięki niej osoby, które nie lubią publicznie zabierać głosu, mogły przekazać własne propozycje i sugestie zapisane na kartkach.
Podczas pracy między warsztatami zastosowano zmodyfikowaną metodę delficką: po każdym spotkaniu eksperci z CDS-u zapisywali najważniejsze wnioski i ustalenia. Uczestnicy mogli z rozmysłem odnieść się do omawianych zagadnień, mieli czas na zastanowienie się nad problemami. Proces był otwarty, co pozwoliło na ewolucję treści dokumentu.
Kluczowa dla powodzenia warsztatów była moderacja, szczególnie ze względu na dużą liczebność grup. Moderowaniem zajmowali się konsultanci z CDS-u; najpierw było ich czterech, a od trzeciego warsztatu – sześciu. Istotne było również konfrontowanie pomysłów uczestników z rzeczywistością: diagnozą ekspercką i danymi statystycznymi. Dzięki temu uniknięto dyskusji oderwanej od realiów, bezproduktywnej dla prac nad dokumentem. Szczegółowy opis przebiegu prac warsztatowych zawiera opracowany przez CDS „Raport z konsultacji społecznych”.
W pięciu warsztatach wzięło udział łącznie 127 osób, przy czym liczba uczestników się zmieniała – podczas poszczególnych spotkań obecnych było od 49 do 84 osób. Skład grupy przedstawiał się następująco:
- przedstawiciele administracji – 37 proc.,
- przedstawiciele sektora publicznego: instytucji kultury, placówek oświatowych i służb mundurowych – 22 proc.,
- przedstawiciele organizacji pozarządowych – 13 proc.,
- radni – 12 proc.
- przedsiębiorcy – 11 proc.
Kilku uczestników nie mieszkało w Będzinie, np. przedstawiciele Regionalnego Zarządu Gospodarki Wodnej w Gliwicach czy akademicy z Politechniki Częstochowskiej. Zdaniem ekspertów z CDS-u pozwoliło to na dystans w pracach warsztatowych i uniknięcie szkodliwego niekiedy patriotyzmu lokalnego. Zainteresowanie udziałem w spotkaniach roboczych przerosło oczekiwania urzędu miejskiego i wynajętych ekspertów. Udało się utrzymać wysoką frekwencję, uczestnicy chwalili profesjonalne przygotowanie i moderację oraz możliwość swobodnego zabrania głosu i wyrażenia własnego zdania.
Efektem prac warsztatowych była pierwsza wersja strategii, którą – zgodnie z wymogami prawnymi – poddano konsultacjom społecznym. Uwagi można było zgłaszać poprzez formularz konsultacyjny drogą elektroniczną bądź pisemną – dokument był też dostępny do wglądu w urzędzie miejskim.
Otrzymano 11 bezpośrednich zgłoszeń od mieszkańców miasta, wszystkie rozpatrzono i do wszystkich wysłano oficjalne odpowiedzi.
Uchwalenie dokumentu
Zwieńczeniem tego etapu było opracowanie przez CDS ostatecznej wersji „Strategii Rozwoju Miasta Będzina na lata 2012–2020”. Zgodnie z przepisami, jako uzupełnienie do strategii, powstała „Prognoza oddziaływania na środowisko «Strategii Rozwoju Miasta Będzina na lata 2012–2020»”.
W listopadzie 2012 r. dokument przyjęli jednogłośnie radni Będzina, w tym politycy opozycji – kilku z nich również uczestniczyło w warsztatach strategicznych. Podczas uroczystej sesji prezydent oficjalnie podziękował wszystkim zaangażowanym w proces, wręczając im własnoręcznie podpisane dyplomy.
Świetnie zorganizowane było zakończenie całego przedsięwzięcia, takie uroczyste. […] to dodało znaczenia wszystkim, którzy brali w tym udział, dało poczucie, że uczestniczyli w czymś sensownym. (Cezary Ulasiński, Centrum Doradztwa Strategicznego)
Wdrażanie, monitoring i ewaluacja
Za wdrożenie strategii odpowiada Wydział Rozwoju Miasta Urzędu Miejskiego. Dokument uwzględnia – w miarę potrzeb – możliwość aktualizacji. Podczas czwartego warsztatu strategicznego wyznaczono osoby odpowiedzialne za monitoring wdrażania – tzw. koordynatorów domen. Mianowano na te funkcje przedstawicieli administracji. Ich zadaniem jest zbieranie informacji o realizacji zapisów zawartych w strategii i przedkładanie sprawozdania prezydentowi.
Harmonogram
4. Finanse
Głównym kosztem poniesionym przez urząd miejski było opłacenie honorarium Centrum Doradztwa Strategicznego w wysokości 55 tys. zł.
Spotkania warsztatowe odbywały się w budynkach należących do samorządu, więc nie stanowiły obciążenia dla budżetu.
Ważnym wkładem urzędu był czas pracy urzędników nad strategią. Nie ewidencjonowano go szczegółowo, ale w opinii pracowników było to kilkadziesiąt godzin, które nie miały wpływu na wywiązywanie się z innych powierzonych obowiązków.
To był naprawdę rok bardzo ciężkiej pracy, żeby zorganizować i koordynować cały proces. I jeszcze żeby efekty były adekwatne do włożonego wysiłku. (Beata Świgoń, Urząd Miejski w Będzinie)
Starano się jednak zaplanować działania w taki sposób, aby udział w spotkaniach zespołu nie kolidował z innymi obowiązkami urzędników. Dbano o to, by nie przeciążać ich nadmiarem pracy.
5. Rezultaty
Istotnym efektem przedsięwzięcia było zaangażowanie młodzieży Będzina w prace nad projektem. Informacja o tworzeniu strategii dotarła do wielu mieszkańców. Udało się to przede wszystkim dzięki włączeniu do procesu ludzi młodych – gimnazjalistów oraz uczniów szkół średnich, którzy zrealizowali badanie, a także dzieci z klas pierwszych, drugich i trzecich szkół podstawowych uczestniczących w konkursie na logo strategii.
Jeśli przyjąć, że każde z nich poinformowało o swoim udziale w pracach nad strategią najbliższą rodzinę, można szacować, że w pośredni kontakt z przedsięwzięciem weszło 2–3 proc. mieszkańców Będzina.
Rezultatem procesu było też oczywiście uchwalenie nowej Strategii Rozwoju Miasta Będzina, dokumentu flagowego, do którego można się odwoływać przy planowaniu i monitorowaniu działań rozwojowych przez osiem lat.
6. Problemy/wyzwania
Paradoksalnie za jedno z wyzwań należy uznać duże zaangażowanie osób chętnych do udziału w pracach nad strategią. Liczna grupa, która uczestniczyła w warsztatach strategicznych, wymagała odpowiedniego dostosowania trybu pracy i większego zaangażowania moderatorów, których wkład był w tych okolicznościach kluczowy dla powodzenia konsultacji.
Zastrzeżenia mogą budzić proporcje reprezentacji sektorów w spotkaniach warsztatowych. Przedstawiciele administracji samorządowej oraz radni stanowili połowę uczestników warsztatów, podczas gdy reprezentantów organizacji pozarządowych i przedsiębiorców było zdecydowanie mniej. Hipotezę o niewielkim udziale „zwykłych” obywateli może również potwierdzać niewielki odzew będzinian drogą e-mailową oraz zaledwie 11 wniosków zgłoszonych w trybie konsultacji społecznych wstępnego projektu strategii. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy mogła być niewystarczająca ilość czasu – zaledwie 14 dni – jaką pozostawiono mieszkańcom na zgłaszanie uwag do projektu dokumentu.
Z dystansem należy oceniać przyjęty tryb monitoringu wdrażania Strategii Rozwoju Miasta Będzina. Koordynatorami nadzoru nad wcielaniem w życie zapisów dokumentu mianowano przedstawicieli administracji, co może skutkować brakiem kontroli obywateli Będzina nad realizacją postanowień zawartych w strategii.
Dopuszczano oczywiście taką możliwość, że za domeny może odpowiadać ktoś z zewnątrz, ale wydaje się, że nie było na tyle silnych organizacji, które mogłyby to zrobić, bo to też wymaga wysiłku i zaangażowania. (Magdalena Widuch, Centrum Doradztwa Strategicznego)
7. Czynniki sukcesu
Jednym z najistotniejszych czynników sukcesu była polityka informacyjna urzędu miejskiego w trakcie procesu. Relacje z przebiegu prac pojawiały się na bieżąco w różnych kanałach informacyjnych: na stronie internetowej urzędu oraz w lokalnej prasie niezależnej i samorządowej. Systematyczne sprawozdania z realizacji procesu stworzyły atmosferę transparentności i dobrej woli administracji, co zdaniem przedstawicieli urzędu przełożyło się na szerokie poparcie społeczne dokumentu nowej strategii rozwoju.
Kluczową rolę w procesie odegrało Centrum Doradztwa Strategicznego, które jako zewnętrzna firma zagwarantowało neutralność i obiektywizm. Profesjonalizm w przygotowaniu i moderacji warsztatów był także istotnym czynnikiem sukcesu; wpłynął na utrzymanie wysokiej frekwencji podczas wszystkich spotkań.
Urząd miejski docenił uczestników prac nad dokumentem. Zaproszenia do udziału w warsztatach i dyplomy z podziękowaniami osobiście podpisane przez prezydenta miasta dały osobom zaangażowanym w prace poczucie, że ich wysiłek ma sens i jest dostrzeżony.
Ważny był wkład pracowników urzędu, którzy przygotowali cały proces w sposób uporządkowany i klarowny.
Urząd był bardzo zaangażowany w każde działanie, i to jest też ważne z tego względu, że oni dają twarz procesowi. (Magdalena Widuch, Centrum Doradztwa Strategicznego)
Na cały proces przeznaczono sześć miesięcy, co zdaniem przedstawicieli CDS-u pozwoliło w sposób zadowalający przeprowadzić wszystkie zaplanowane zadania.
Tekst: Tomasz Piątek (na podstawie wywiadów przeprowadzonych w lutym 2013 r. oraz zebranych materiałów).
strategia2020@um.bedzin.pl
