Konsultacje Strategii Rdzeniowej w Richmondshire (Wielka Brytania)

Tworzenie Strategii Rdzeniowej zaczęło się od stworzenia w październiku 2008 roku Deklaracji o Zaangażowaniu Społeczności (Statement of Community Involvement), w której przedstawiono cele konsultacji oraz podstawowe informacje na temat planowanego dokumentu. Szczegółowo opisano metody pracy oraz etapy, na jakich angażowani będą mieszkańcy i przedstawiciele instytucji. Dobór metod angażowania został oparty na analizie porównującej ich wady i zalety:

Na postawie analizy do angażowania mieszkańców w prace nad Strategią Rdzeniową zaproponowano następujące metody w podziale na grupy docelowe:

Załącznikiem do deklaracji był przewidywany harmonogram prac nad strategią, który z czasem aktualizowano. Zawarto tam również  wykres obrazujący etapy procesu z udziałem członków społeczności i instytucji:

W marcu 2009 r. przystąpiono do tworzenia diagnozy społecznej Richmondshire pod hasłem „Zaplanuj naszą przyszłość”.

Władze zdawały sobie sprawę, że temat konsultacji nie przyciągnie zbyt wielu chętnych, jest abstrakcyjny i wydaje się nudny. Pierwsze zadanie polegało więc na takim opracowaniu tematu, by pobudzić zainteresowanie mieszkańców, a przez to zachęcić ich do szerokiego udziału i zaangażowania. Odstąpiono zatem od sztywnego, formalnego słownictwa dokumentów i regulacji, postawiono na hasło „Zaplanuj naszą przyszłość”. Ważne było stworzenie poczucia prawdziwej wspólnoty, a nie „zaliczenie” konsultacji wymaganych przez prawo.

Spośród personelu urzędu wyłoniono osoby charyzmatyczne, które potrafiły zarazić entuzjazmem słuchaczy. Postawiono na przyjazną, angażującą komunikację.
W ciągu jednego miesiąca przeprowadzono kampanię składającą się z wielu elementów (jej koszt wyniósł 20 tys. funtów):

• Prowokacyjne plakaty. Urzędnicy wyszli z założenia, że obraz przemawia lepiej niż słowo. Seria plakatów pokazywała zgubne skutki niekonsultowanego planowania: np. elektrownię wiatrową wzniesioną na zabytkowym zamku.
• Wizyty urzędników w szkołach podstawowych. Przeprowadzono z dziećmi wywiady grupowe. Oprócz tego uczniowie otrzymali aparaty fotograficzne, którymi fotografowali lubiane i nielubiane przez siebie miejsca i rzeczy w ich okolicy.
• Wizyty Lokalnej Rady Młodzieżowej w szkołach dla starszych dzieci. Przeprowadzono warsztaty, wywiady grupowe oraz konkursy z nagrodami.
• Dyżury pracowników urzędu na stanowiskach promujących zaangażowanie obywateli na lokalnych placach targowych.
• „Szybkie” ankiety. Podczas festynów i dni targowych rozdano kwestionariusze w formie pocztówek, które zawierały zastaw pięciu pytań lub były puste, aby mieszkańcy wpisywali swoje uwagi (wysłanie pocztówki nic nie kosztowało, ponieważ wysyłka była opłacona przez urząd przy odbiorze pocztówki).
• Strona internetowa (www.planourfuture.co.uk/) i blog (http://planourfuture.blogspot.com/). Ich celem było udostępnianie informacji o bieżących wydarzeniach. Służyły również archiwizowaniu opinii i wniosków zebranych podczas badań.
• Sonda telefoniczna z wykorzystaniem urzędowego telefonicznego centrum obsługi klientów. Zrealizowano ponad 600 wywiadów telefonicznych (pytania pokrywały się z kwestiami poruszanymi w kwestionariuszu pocztówkowym).
• Konkurs fotograficzny na najlepszy widok w okolicy. Ta prosta i efektywna forma zbierania informacji pozwoliła urzędnikom zorientować się, co mieszkańcy cenią sobie w swoim otoczeniu najbardziej.
•  Mobilne reklamy − billboardy informujące o „Zaplanuj naszą przyszłość” zamontowane na przyczepach samochodów, które objechały praktycznie całe hrabstwo Richmondshire.

Oprócz tego odbywały się również wizyty w domach, instytucjach opieki, ukazywały się informacje w prasie, ogłoszenia, nawiązywano kontakty z organizacjami pozarządowymi, lokalnymi przedsiębiorcami, parafiami. Mieszkańców Richmondshire pytano przede wszystkim o ich najbliższe otoczenie, jednak mogli się również wypowiadać na temat pozostałych obszarów (teren Richmondshire podzielono na tym etapie na pięć części). W ramach partnerstwa lokalnego odbywały się spotkania warsztatowe na temat lokalnych potrzeb i wizji rozwoju.

Ostatecznie w diagnozowaniu aktywnie uczestniczyło ok. 1200 osób.

Opisany powyżej pierwszy etap konsultacji miał charakter ogólny i sondujący. Z mieszkańcami rozmawiano i pozyskiwano informacje w kilku obszarach tematycznych, takich jak: ocena usług i infrastruktury, priorytety rozwojowe dla poszczególnych części hrabstwa, najważniejsze kwestie i problemy do rozwiązania, strategiczne kierunki rozwoju.

W wyniku diagnozy pracownicy urzędu uzyskali przede wszystkim przekonanie, że ich pomysły na przygotowanie dokumentu i zamysły strategii są realistyczne i nie odbiegają od opinii społeczności lokalnej. Ponadto diagnoza wskazała priorytety, które społeczność uznaje za najważniejsze. Urzędnicy mieli również okazję poznać język, którym o priorytetach i problemach mówią przedstawiciele społeczności. Ważną informacją uzyskaną od społeczności były również przedstawione przez nią obawy (ludzi starszych i szczególnie młodzieży), np. w odniesieniu do sytuacji na lokalnym rynku pracy. Dowiedziano się także o tym, że mieszkańcy cenią sobie dziedzictwo obszaru, który zamieszkują, jego walory przyrodnicze i przestrzenie publiczne. Jednocześnie zebrano wiele informacji, które nie miały się nijak do tematyki przygotowywanej strategii, ale kojarzyły się mieszkańcom właśnie ze strategicznym planowaniem przestrzennym.

Na podstawie wstępnej diagnozy, a także analizy danych statystycznych urzędnicy stworzyli dziesięć dokumentów tematycznych poświęconych różnym obszarom Richmondshire. Przygotowany pakiet nazwano „Problemy i alternatywy” (Issues and Options). Zawierał on następujące tematy:

• tworzenie zrównoważonych społeczności w Richmondshire (z podziałem na trzy części − centralną, Lower Wensleydale i północną, w rejonie autostrady A66);
• polityka mieszkaniowa;
• gospodarka;
• zasoby naturalne;
• infrastruktura;
• zmiany klimatu;
• skala i stopień rozwoju różnych części Richmondshire.

Opracowania miały formę kilkunastostronicowych tekstów zawierających podstawowe założenia na potrzeby procesu tworzenia strategii dotyczące danego obszaru, wzbogacone wykresami i tabelami. Każdy rozdział kończył się pytaniami do czytelników: czy zgadzają się z tym, co przeczytali; czy widzą inne rozwiązania przedstawionych problemów itp. Cały kwestionariusz (obejmujący pytania do wszystkich 10 dokumentów tematycznych) miał 170 pytań.

Dokumenty wraz z kwestionariuszem rozesłano do wielu instytucji, zarówno tych, których opinia jest wymagana prawem, jak i lokalnych firm, organizacji sąsiedzkich czy najniższych jednostek samorządu. Zachęcano do czytania i opiniowania tematów najciekawszych dla konkretnych osób lub instytucji, nie było koniecznie odnoszenie się do wszystkich pytań kwestionariusza. Lista instytucji i osób prywatnych, do których bezpośrednio wysłano dokumenty, miała ok. 300 pozycji.

Szczególnie ważne dla władz Richmondshire było uzyskanie odpowiedzi od kluczowych instytucji, zarówno lokalnych czy regionalnych, jak i krajowych. Tak obszerna lista odbiorców zawierała dużo większą liczbę adresatów niż wymagana ustawowo lista minimalna. Można powiedzieć, że na tym etapie skupiono się szczególnie na konsultacjach z posiadającymi szczegółową wiedzę informatorami instytucjonalnymi (wliczając w skład tej grupy lokalne fora mieszkańców). Nie wykluczano jednak uczestnictwa pojedynczych członków społeczności zainteresowanych tematyką strategii, którzy ostatecznie stanowili 34% respondentów.

„Problemy i alternatywy” konsultowano jesienią 2010 r. pod hasłem „Zaplanuj naszą przyszłość 2” (Plan Our Future 2). Opinie i komentarze zbierano w czasie spotkań z mieszkańcami (trzy spotkania publiczne) oraz za pośrednictwem poczty i przez internet. Dodatkowo w lokalnej prasie opublikowano konsultowane dokumenty, a także duży artykuł na temat samych konsultacji zachęcający mieszkańców do udziału. Zebrano 41 opinii od instytucji i osób prywatnych, które następnie opracowano w formie raportu opublikowanego w internecie w czerwcu 2010 r. Omówiono w nim dokładnie opinie i uwagi dotyczące każdego z dokumentów.

Tworzenie strategii

Na podstawie wniosków z „Problemów i alternatyw” przygotowano wstępną wersję Strategii Rdzeniowej pod nazwą Preferred Core Strategy, którą również poddano konsultacjom. Dokument ten powstał zarówno na podstawie wyników konsultacji, jak i przeprowadzonych (lub zleconych) przez urząd studiów i oszacowań przestrzennych i ekonomicznych, jak również innych dokumentów regulujących szczegółowe zagadnienia przestrzenne i ekonomiczne.

Celem tego etapu procesu było uzgodnienie proponowanego podejścia, z możliwymi alternatywami wyborów strategicznych rysujących się na podstawie wcześniejszych opinii mieszkańców i wniosków z przeprowadzonych studiów. Przedstawiono preferowany przez urząd kierunek prac nad strategią. Tam, gdzie zebrane dotychczas opinie były rozbieżne, proponowano alternatywne rozwiązania wraz z omówieniem najważniejszych konsekwencji takich a nie innych wyborów. Zwraca uwagę forma dokumentu − rozdziały zawierają opinie z poprzedniego etapu konsultacji i dalsze pytania, między innymi o to, czy proponowane w dokumencie założenia  lub kierunek zmian są słuszne i zasługują na poparcie.

Opinie na temat wstępnej wersji Strategii Rdzeniowej zbierano od połowy czerwca do końca lipca 2010 r. W tym czasie odbyły się cztery spotkania publiczne z mieszkańcami, kilka spotkań na forach parafialnych, skontaktowano się telefonicznie z około tysiącem osób, zapewniono kampanię promocyjną w lokalnej prasie. Dodatkowo skontaktowano się z około 400 osobami z bazy kontaktów urzędu (zarówno przedstawicielami instytucji i przedsiębiorstw, jak też z osobami prywatnymi). Wszystkie te działania były nastawione przede wszystkim na promocję i zachęcenie mieszkańców i przedstawicieli instytucji do wzięcia udziału w formalnej części konsultacji poprzez przesłanie odpowiedzi na zadane pytania w formie pisemnej. Uzyskano 48 odpowiedzi, które dotarły pocztą lub na formularzach z pytaniami zawartymi w dokumencie.

Większość osób uczestniczących w tym etapie konsultacji w wielu kwestiach poparła kierunek zaproponowany przez władze. Jak twierdzi John Hilles (specjalista ds. polityki planistycznej w urzędzie dystryktu Richmondshire), w takich sytuacjach mieszkańcy zazwyczaj wyrażają przede wszystkim sprzeciw, w związku z tym można zakładać, że dokument faktycznie został dobrze przyjęty przez lokalną społeczność i instytucje.
W lutym 2011 r. opublikowano pierwszą wersję w ostatecznej formie (bez pytań, tabel i innych środków używanych w poprzedniej wersji) – Local Strategy Statement. Konsultacje odbywały się w lutym i marcu 2011 roku − w momencie przygotowania niniejszego tekstu nie były jeszcze dostępne opracowania wyników.

Harmonogram

Harmonogram procesu – elementy planowane (w momencie tworzenia niniejszego tekstu) oznaczono kolorem zielonym:

Ewaluacja

Proces jest w toku i póki co nie był przedmiotem ewaluacji.

4. Finanse

Według słów Johna Hillesa, głównym kosztem w tym przedsięwzięciu był czas. Znaczną część pracy wykonali pracownicy urzędu w ramach obowiązków. Podkreślenia wymaga, że pracownicy oddelegowani do realizacji projektu realizowali prace nad konsultowaniem strategii w ramach podstawowego zakresu swoich obowiązków, to znaczy ogromny wysiłek włożony w organizację samych konsultacji, kontaktowanie się ze wszystkimi uczestnikami procesu i tworzenie dokumentów nie były jedynie dodatkowymi elementami ich codziennych zajęć.

Głównym rezultatem procesu będzie stworzenie strategii akceptowanej przez społeczność lokalną, a także przez zewnętrznych kontrolerów (przejście kontroli jest niezbędne przed przyjęciem Strategii Rdzeniowej). Za rezultaty pośrednie można uznać kolejne wersje konsultowanych dokumentów, które, jak wynika z raportów z konsultacji oraz ze słów organizatorów, budzą coraz mniejsze kontrowersje. Jak podkreśla John Hiles:

7. Czynniki sukcesu

Na sukces procesu wpłynęły nowatorskie metody angażowania członków społeczności lokalnej zastosowane na początku realizacji projektu. Ten etap opierał się na otwartości urzędników w stosunku do mieszkańców, umiejętności słuchania ich. Jak twierdzi John Hiles, najważniejszą umiejętnością, jaką powinni zdobyć organizatorzy tego typu procesów, jest robienie dobrej herbaty i zapraszanie na nią ludzi:

Proces zbierania informacji powinien mieć ludzką twarz. Odwołania do poprzednich etapów konsultacji, przytaczanie wyrażanych tam opinii i otwartość na kolejne komentarze sprawiały, że mieszkańcy czuli, że ich wysłuchano, uważali kolejne wersje dokumentu za efekt kompromisu, w którego ustalaniu mieli udział.