Strategie rozwoju

Community Led Planning w Whitchurch-on-Thames (Wielka Brytania)

Rok realizacji: 2007 - 2009

Niewielka, lekko ospała miejscowość na zachód od Londynu. Do załatwienia proste sprawy, kilka pytań, na które trzeba znaleźć odpowiedzi: czy budować nową świetlicę wiejską? Jak skutecznie zmniejszyć prędkość na zabytkowym moście? Jak – i czy w ogóle – prowadzić stronę internetową miejscowości? Co zrobić, by w parafialnej radzie pojawił się ktoś nowy? Proces planowania okazał się świetnym pretekstem, by ożywić społeczność, tchnąć ducha w lokalny samorząd i, co najważniejsze, zrealizować zmiany w kilku obszarach.

Spis treści

1. Esencja projektu

Inicjatywa	The Village Plan, The Whitchurch-on-Thames, 2009
Miejsce/czas	Whitchurch-on-Thames, Oxfordshire, Anglia, Październik 2007 – styczeń 2009
Narzędzia	Badanie ankietowe
Etapy	Diagnozowanie, Wdrażanie, Wyznaczanie priorytetów, planowanie działań
Kontakt	Harry Butterworth, przewodniczący Parish Council, 00 44 0118 984 292, harry (at) agritron.com, Stephen Trinder, przewodniczący Grupy Sterującej, 00 44 0118 984 2610, www.whitchurchonthames.com

2. Kontekst

kafelki

Fot. Aleksandra Gołdys

Whitchurch on Thames, liczące w 2011 r. 824 mieszkańców, z wyglądu nie przypomina polskiej wsi. Przy stacji kolejowej gości wita salon Lamborghini (!), a większość mieszkańców to zamożni właściciele uroczych domków, posiadłości lub… zamków (mają również lokalnego lorda). Mimo to miejscowość cierpi z powodu tych samych bolączek, które nękają większość małych społeczności: problemy z transportem, odpływem młodych obywateli, słabnącym zainteresowaniem mieszkańców wspólnymi sprawami. Pomysł, by skupić się na wspólnym planowaniu okazał się strzałem w dziesiątkę. Przez rok stworzono bardzo konkretną i – co ważne – realistyczną, bo ze wskazaniem osób odpowiedzialnych za daną sprawę, listę działań. Część z nich została szybko zrealizowana, a dodatkowo, dzięki obudzonej w mieszkańcach energii i operatywności, udało się spełnić wspólne lokalne marzenie: wykupiono prywatne dotąd boisko do krykieta, które dzięki temu stało się własnością wspólnoty mieszkańców.

Parish Council (Rada Parafialna) to najmniejsza jednostka angielskiego podziału administracyjnego – jest zwykle mniejsza od polskich gmin, jeśli chodzi o liczbę mieszkańców, ale większa od naszego sołectwa. Mieszkańcy Whitchurch tworzą właśnie taką „parafię” (nie mająca z kościołem nic wspólnego) wraz z władzami w postaci rady, do której co cztery lata wybiera się radnych. Przewodniczący rady, Harry Butterworth, obserwując lokalne problemy i wyzwania, jak również to, że w okolicznych miejscowościach społeczności angażują się do tworzenia własnych planów, postanowił sprawdzić, czy i u niego nie można by zacząć podobnego procesu planowania. Dodatkowo marzył, by dzięki takiemu planowaniu pokazać, że Rada Parafialna to ważne i efektywne ciało, dlatego warto się angażować, by być radnym – wolontariuszem.

Poziomy administracji w Anglii. Plan w Whitchurch był tworzony na tym najniższym. Na poziomie dystryktu do pomocy Radnych są zatrudniani urzędnicy. Radni Parafialni są wolontariuszami.

Przewodniczący zgłosił się do Oxfordshire Rural Community Council (ORCC), organizacji działającej w całym regionie, zrzeszającej i wspierającej wiejskie społeczności. Głównym celem ORCC jest mobilizowanie wiejskich społeczności Oxfordshire do rozwiązywania problemów, wykorzystując lokalny potencjał i pomysły. ORCC jest partnerem innej, ogólnokrajowej organizacji eksperckiej ACRE (Action with Communities in Rural England), która z kolei pełni funkcje doradcze dla rządu w sprawach dotyczących angielskiej wsi. ACRE zbiera wiedzę o sytuacji terenów wiejskich i tworzy narzędzia zmiany. Jednym z nich jest testowane od lat 70. ubiegłego wieku narzędzie do partycypacyjnego tworzenia lokalnych planów – Community Led Planning. Właśnie tę metodologię pracy przyjęli mieszkańcy Whitchurch.

Bardzo ciekawe i ważne w angielskich sposobach planowania jest skupienie się na konkretnych sprawach i realistycznych działaniach. W Whitchurch wyzwaniem było przeprowadzanie jakichkolwiek zmian w przestrzeni (czy zabudowie), ze względu na bardzo restrykcyjne prawo dotyczące dbania o historyczny, angielski krajobraz. W Anglii mieszkańcy dobrowolnie pozbawiają się prawa swobodnego decydowania o swojej własności w imię dobra ogółu, np. dbania o to, by angielska wieś wyglądała tak jak 300 lat temu. To do wspólnej decyzji członków Rady Parafialnej należy wyrażenie zgody na podejmowanie jakichkolwiek działań budowlanych czy remontowych. Chcesz pomalować front swojego domu? Musisz zapytać radę o opinię. W ważniejszych sprawach, dotyczących np. pozwolenia na budowę, do procesu decyzyjnego włączana jest także Rada Dystryktu. Do obowiązków rad parafialnych należy również dbanie o lokalną świetlicę. W Whitchurch, gdzie jest ona wyjątkowo skromna i dawno nieodnawiana, od jakiegoś czasu zastanawiano się, czy nie warto zainwestować w wybudowanie nowej.

Kolejną ważną sprawą dla społeczności Whitchurch było wypracowanie sposobów na zapewnienie bezpieczeństwa na wąskich drogach miasteczka. Powszechne było przekonanie, że w niektórych miejscach potrzebne jest inwestowanie w nowe chodniki, co z kolei stoi w sprzeczności z historycznymi planami zabudowy. W tym obszarze bardzo ważne było też poczucie bezpieczeństwa na drodze, po której poruszają się rowerzyści.

Poza wszystkimi konkretnymi zagadnieniami członkowie Rady Parafialnej odczuwali potrzebę redefinicji swoich działań i odświeżenia składu rady. Przewodniczący chciał wykorzystać działania planowania partycypacyjnego jako sposób na ożywienie zainteresowania samą radą – pokazać, że zaangażowanie mieszkańców dzięki inicjatywie rady i przy jej czujnym monitorowaniu wyników planowania będzie owocować rzeczywistymi zmianami w miasteczku, a dodatkowo przyciągnie nowych członków rady.

3. Opis procesu

Przewodniczący rady skorzystał z pomocy ORCC. Organizacja włączyła społeczność Whitchurch do grona instytucji, z którymi wspólnie realizuje planowanie metodą Community Led Planning (CLP). Co ciekawe, w Whitchurch nikt o tej metodzie nie słyszał, a mieszkańcy są wciąż (po zakończeniu planowania) przekonani, że wypracowali ją „sami z siebie” z niewielką pomocą pracownika OCRR.

Tymczasem CLP było wykorzystywane w Anglii w ponad 4000 miejsc, a jego obecna forma jest wynikiem pracy setek ludzi i systematycznego zbierania doświadczeń i ewaluacji. Całościowy materiał podręcznika tej metody nie jest nigdzie dostępny  jako własność ACRE jest dystrybuowany jedynie wśród partnerskich organizacji, a poszczególne części są przekazywane członkom społeczności, które podjęły się planowania.

Metoda: Community Led Planning (CLP)

Metodologia CLP ma angielski skrót LEAD (ang. przewodzić, prowadzić) od:

Launch the plan > start planowania
Evidence people needs > zbieranie danych o potrzebach ludzi
Agree and prioritise the actions > uzgodnienie i spriorytetyzowanie działań
Deliver and monitor plan > dostarczenie i monitorowanie planu

W ramach poszczególnych etapów odbywały się działania znane z innych projektów partycypacyjnych, np. impreza dla mieszkańców połączona z warsztatem i zbieraniem opinii, ankieta, zebranie grupy roboczej (podzielonej potem na podgrupy tematyczne). Proste sposoby, przy których wdrażaniu kluczowych jest kilka założeń:

proces musi zakładać obecność ekspertów, którzy oglądają go z zewnątrz i dyskretnie nim kierują (w razie potrzeby),
trzeba wybrać grupę najbardziej zaangażowanych w proces (stałe zaangażowanie większej liczby mieszkańców jest bardzo trudne do osiągnięcia),
bliska współpraca między lokalną władzą a mieszańcami pracującymi nad planem (urzędnicy w ramach swoich obowiązków wspierają mieszkańców),
na kilku etapach procesu konieczne jest dotarcie do maksymalnie dużej liczby osób (to od ich zgody zależy sukces planowania).

Przygotowanie

Kluczowymi działaniami na etapie przygotowań do planowania były:

znalezienie dobrego partnera merytorycznego (w tym przypadku OCRR i pośrednio ACRE),
wybranie sześcioosobowej grupy kierującej pracami (Grupa Sterująca),
przeszkolenie Grupy Sterującej z podstaw metody CLP,
zorganizowanie spotkania promującego początek projektu (dla wszystkich mieszkańców),
wybranie czterech kluczowych tematów, które miały być obszarem dalszej pracy mieszkańców.

Drugie z wyżej wyszczególnionych zadań zrealizowano za pomocą małego fortelu. Przewodniczący Rady miał kilka upatrzonych osób, które jego zdaniem mogły podołać pracy przy planowaniu w Grupie Sterującej. Jedną z tych osób przekonał przed spotkaniem, by powiedziała o tym głośno w trakcie spotkania, na którym pracownik OCRR przedstawiał im szczegóły procesu i możliwości zaangażowania. Na zwykle krępujące pytanie „Kto chciałby się zgłosić do grupy kierującej pracami nad strategią?”, umówiony wcześniej mieszkaniec podniósł ochoczo rękę i tym samym ośmielił innych. Co prawda podczas spotkania obecnych było jedynie kilkanaście osób, wszystkie mniej lub bardziej przekonane do planowania lub nim wstępnie zainteresowane, ale taka sprytna psychologiczna metoda zazwyczaj pozwala uniknąć łapanki na siłę.

ETAP: Diagnoza

Zbieranie danych w procesie planowania można podzielić na trzy etapy:

1. Analiza danych przygotowanych przez biznesowego partnera ACRE – firmę Oxford Consultants for Social Inclusion OCSI, która jest jedną z większych firm badawczych w Anglii. Realizowane przez nich co roku badanie odtwarza bardzo szczegółowe dane demograficzne dotyczące każdej (!) społeczności w Anglii. Ze szczegółowego, ale też niezwykle przyjaznego w odbiorze raportu można dowiedzieć się nie tylko, ile osób i w jakim wieku mieszka w danej lokalizacji, lecz także gdzie pracują, ile zarabiają, jak wygląda stan mieszkań/domów, usług publicznych, transportu, szkół. Każdy wskaźnik jest umieszczony na wykresie, który pokazuje wynik danej lokalizacji oraz porównanie do wyników regionu i kraju. Taki profil miejscowości daje pełny obraz sytuacji i sprawia, że podejmowanie dodatkowych działań badawczych można znacznie ograniczyć (np. tylko do spraw ważnych dla danego procesu planowania). Dane te zostały kupione (!) przez ACRE od prywatnej firmy. Ich koszt nie jest uwzględniony w wycenie całości procesu konsultacyjnego w Whitchurch, ponieważ zostały opłacone przez ACRE w ramach innego, dużego krajowego grantu.

2. Zbieranie pomysłów, spraw i informacji na temat społeczności w trakcie spotkania promującego początek projektu. Zrobiono to bardzo sprytnie – mieszkańcy zostali zaproszeni na noworoczne przyjęcie do lokalnej świetlicy. Niezobowiązująca atmosfera, dużo jedzenia, zabawy dla dzieci, a na ścianach cztery flipcharty, na których członkowie Grupy Sterującej wypisali cztery główne tematy, którymi chcieliby zająć się w pracach nad planem. Były to:

drogi, ruch uliczny, chodniki,
świetlica wiejska/pole do krykieta,
środowisko/okolica.
społeczność.

Pod każdym tematem mieszkańcy mogli przylepić lub napisać swoje pomysły, pytania lub potrzeby. Mogli również zgłosić nowy obszar, którego ich zdaniem brakuje. Część dyskusji nad tematami była moderowana przez pracownika OCRR. Na spotkaniu zjawiło się 150 z około 820 mieszkańców gminy.

3. Ankieta została przygotowana przez Grupę Sterującą. Jej członkowie zapoznali się z głosami i uwagami mieszkańców, zebranymi w trakcie wspólnego spotkania, i sami znów podzielili się na małe podgrupy, które skupiły się na tworzeniu pytań do ankiet w konkretnych obszarach. W każdej grupie był jeden „kierownik”, a całość koordynowała wyznaczona do tego jedna osoba. W ankiecie znajdowały się pytania nie o obecną sytuację, (obraz rzeczywistości powstał na podstawie profilu miejscowości oraz w trakcie spotkania), chodziło raczej o stworzenie w każdym z obszarów tematycznych zestawu rozwiązań i możliwości, na które mieszkańcy mogliby głosować. Ankieta w tym procesie była więc nie tyle typowym narzędziem diagnostycznym, ile szczególnym rodzajem sondażu opinii na temat konkretnych rozwiązań. Zdaniem członków Grupy Sterującej był to jeden z najtrudniejszych i najbardziej czasochłonnych etapów.

Narzędzie: Badanie ankietowe

Ankieta musiała był rozdystrybuowana jak najszerzej, dlatego postawiono na bezpośredni kontakt z mieszkańcami. Grupa Sterująca poprzez siatkę znajomych zrekrutowała 27 wolontariuszy, którzy odwiedzili wszystkie domy w Whitchurch i zaprosili mieszkańców do wypełnienia dość obszernej ankiety. Wolontariusze byli odpowiedzialni za pewną grupę respondentów i co jakiś czas przypominali im o jej wypełnieniu. Dodatkowo postanowiono zachęcić mieszkańców za pomocą nagrody pieniężnej (500 funtów), która miała być wylosowana wśród wszystkich tych, którzy w całości wypełnili ankietę. Efekt był znakomity: 80% mieszkańców Whitchurch wypełniło ankietę, a nagrodę wygrał, co jest lokalną anegdotą, najbogatszy mieszkaniec).

Dla tworzących plan niezwykle ważne było, by poznać nie tylko zdanie dorosłych mieszkańców, lecz także młodzieży. Dlatego stworzono dodatkową, specjalną ankietę dla mieszkańców w wieku 8-15 lat, którą również dystrybuowali wolontariusze. Dużo dzieci i nastolatków chodzi do różnych okolicznych szkół, więc „łapanie” ich w domu było bardziej efektywne. (Tutaj>>> ankieta dla dzieci i młodzieży wraz z wynikami.)

Wyniki ankiety zostały (co wydaje się niezwykle ważne w kontekście dbania o nieprzeciążanie mieszkańców pracami nad planowaniem) opracowane przez urzędników z poziomu dystryktu, który jest kolejnym po „parafiach” poziomem w administracji publicznej Anglii.

Pełne wyniki przeprowadzonego badania znajdują się tutaj>>> (jęz. angielski), a poniżej przykładowe pytania z wraz z wynikami.

ETAP: wyznaczanie priorytetów i planowanie działań

Uzgodnienie działań…

…na podstawie opinii zebranych wśród mieszkańców było kolejnym poważnym zadaniem, przed którym stanęła Grupa Sterująca. Każda z roboczych grup tematycznych pod przewodnictwem swojego kierownika miała za zadanie przygotować sub-raport, ze wskazaniem rekomendowanych działań, ich kosztami oraz odpowiedzialną za realizację instytucją. Na tym etapie pojawiły się opóźnienia, członkowie grupy wspominali, że wielokrotnie byli dyscyplinowani przez Grupę Sterującą. Powstały cztery raporty i trzy dodatkowe opracowania:

Świetlica wiejska (raport),
Ruch drogowy, drogi i chodniki (raport),
Środowisko i budownictwo (raport),
Społeczność (raport),
Mała architektura i oznakowanie (opracowanie),
Wykaz i opis przestrzeni publicznych (opracowanie),
Świetlica wiejska w Little Milton – opis na podstawie wizyty studyjnej (opracowanie) wraz z załącznikiem.

Gotowe sub-raporty tematyczne zostały przekazane do oceny mieszkańcom, których zadaniem było również określenie istotności/wagi poszczególnych działań. To uzgadnianie znów odbyło się w trakcie towarzyskiego spotkania – tym razem skuszono ich pieczeniem prosiaka. Na tym spotkaniu frekwencja była nieco mniejsza niż na pierwszym, ale wspomina się je jako niezwykle udane.

Uzgodnioną z mieszkańcami wersję planu przedstawiono zarówno przedstawicielom Rady Parafialnej (Whitchurch Parish Council), Rady Dystryktu (South Oxfordshire District Council), jak i Rady Hrabstwa (Oxfordshire County Council), czyli władzom samorządowym ze wszystkim poziomów. W działaniach, które pojawiły się w planie, były takie, które leżą w gestii nie tylko „parafii”, również lecz także dystryktu i hrabstwa. I tak np. decyzja o ograniczeniu prędkości na niektórych drogach Whitchurch należy do hrabstwa, tak samo jak usprawnienie systemu kanałów melioracyjnych (potrzebnych w razie powodzi), natomiast praca nad zmianami systemu aplikacji w sprawie nowych chodników podlega dystryktowi, tak samo jak chodniki i parkingi.

Przygotowanie zaopiniowanej przez samorząd wersji planu było również przykładem mobilizacji lokalnych zasobów z różnych poziomów. Grupa Sterująca za punkt honoru postawiła sobie stworzenie eleganckiej i estetycznej publikacji, wydrukowanej na porządnym papierze. Grafika znaleziono wśród mieszkańców, natomiast koszty druku poniosła Fundacja BP. Jeden z oddziałów (BP Technological Centre) firmy British Petroleum mieści się tuż przy granicy Whitchurch i zaangażowani mieszkańcy postanowili poprosić firmę o wsparcie w ramach realizacji jej działań CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu, czyli m.in. zaangażowania w dobrą współpracę z lokalną społecznością). W efekcie tych działań każdy mieszkaniec dostał pocztą elegancko wydany egzemplarz planu Whitchurch. Jedynym problemem był niemieszczący się łatwo do skrzynek format A4 publikacji. To pokazuje, że trzeba myśleć o również o tego typu szczegółach – zgięte na pół publikacje mimo estetyki wydania nie robiły już takiego wrażenia.

ETAP: Wdrażanie

Monitoring realizacji planu jest prowadzony na bieżąco dzięki temu, że część zaangażowanych w tworzenie planu mieszkańców postanowiła kandydować do Rady Parafialnej. To, że praca nad działaniami była od początku skupiona na postulatach konkretnych, realistycznych i z precyzyjnie określonymi obszarami odpowiedzialności, skutkuje tym, że większość kluczowych działań (czyli tych, które zostały przez mieszkańców uznane jako najpilniejsze) została już zrealizowana.

Whitchurch ma już stronę internetową, którą na co dzień kieruje jeden z mieszkańców (kierownik grupy tematycznej). Jej adres: www.whitchurchonthames.com.
Skład Rady Parafialnej został częściowo zmieniony – pojawiały się nowe osoby.
Udało się zaangażować mieszkańców we wdrażanie planu działań – nadal działają w grupach tematycznych, które zajmują się realizacją poszczególnych zadań.
Zdecydowano, że wiejska świetlica będzie odnowiona, odroczono budowę nowej.
Wykupiono boisko do krykieta od prywatnych właścicieli.
Zmniejszono dozwoloną prędkość na jednej z głównych ulic.
Zbudowano nowe chodniki, zamontowano nowe oznaczenia na drogach.
Dogadano się ze szkołą, aby udostępniała swój teren mieszkańcom np. w celu organizacji zajęć fitness, kursów komputerowych, pokazów klubu filmowego i innych spotkań w porozumieniu z dyrektorem szkoły.

Harmonogram

4. Finanse

Całkowity koszt zaangażowania mieszkańców, urzędników oraz organizacji wspierających z całą pewnością jest znacznie większy niż kwoty podane przez Radę Parafii, tym bardziej że proces trwał ponad rok i zaangażował około 70 osób.

Rada Parafii Whitchurch	500 £: nagroda w konkursie
Oxfordshire Rural Community Council	1950 £: grant na organizację prac i spot
BP Technological Centre	1250 £:koszt druku publikacji dla mieszkańców

5. Rezultaty

Nasz plan i proces, przez który przeszliśmy, żeby go stworzyć, dał całej wsi poczucie wspólnego celu i żywotne zainteresowanie sukcesem jego realizacji – Stephen Trinder, przewodniczący Grupy Sterującej.

Oprócz wdrożenia działań przewidzianych do realizacji w planie, do głównych rezultatów przeprowadzonego procesu można zaliczyć:

Wzmocnienie znaczenia Rady Parafialnej i pokazanie, jaki może być jej wpływ na kształtowanie rzeczywistości miasteczka. Dzięki angażowaniu mieszkańców w proces planowania część z nich została członkami rady – co było najważniejszym „ukrytym” celem jej dotychczasowych członków. W wywiadach zdradzili, że szukali sposobu na przyciągnięcie do swojego składu nowych ludzi, bo mieli wrażenie, że rada jako organ jest nikomu niepotrzebnym przeżytkiem. Dodatkowo, pięknym dziedzictwem procesu planowania wydaje się fakt, że część zaangażowanych w grupy tematyczne mieszkańców stale współpracuje z radą (nie będąc formalnie jej członkami), szczególnie w kwestii monitorowania realizacji planu. Grupy tematyczne spotykają się do tej pory i na bieżąco wydłużają listę spraw do załatwienia w danym obszarze.
Zdecydowane ożywienie lokalnych organizacji pozarządowych i wszelkich towarzystw, które dzięki pracy przy planowaniu i wdrażaniu zmian poczuły, że ich głos się liczy, a wsparcie przynosi korzyści im samym i mieszkańcom (tak było np. w przypadku lokalnego klubu krykieta).
Wykupienie pola do krykieta dla społeczności. Była to bardzo droga i skomplikowana operacja, która wymagała dogadania się mieszkańców i członków rady w sprawie pozwolenia na wybudowanie nowego domu (ze względu na restrykcyjne angielskie prawo wymagało to szeregu negocjacji, również na wyższych poziomach drabiny administracyjnej). Ze sprzedaży domu uzyskano wystarczająco dużą kwotę, by wykupić spory kawałek gruntu, na którym dotąd było boisko (prywatne, nowy właściciel chciał sprzedać je pod zabudowę). Krykiet w tej części Anglii jest znacznie bardziej lubiany od piłki nożnej i jednoczy całe społeczności (są drużyny we wszystkich grupach wiekowych, a mecze cieszą się wielką popularnością), dlatego właśnie ta sprawa w wywiadach okazywała się dla wszystkich największym sukcesem procesu.

6. Problemy/wyzwania

Najważniejszym problemem było obciążenie pracą najbardziej zaangażowanych osób z Grupy Sterującej. Stały one przed wieloma zadaniami, które ciężko było im łączyć z innymi obowiązkami. Mimo naprawdę dużego wsparcia ze strony ORCC i oddelegowania pracownika do pomocy, życzliwości urzędników i przejęcia przez nich części analitycznej pracy, wydaje się, że stworzenie ankiety, a potem raportów było dla nich ciężką pracą. Wystąpiła duża różnica w stopniu zaangażowania zwykłych mieszkańców (ich udział to przyjście na dwie imprezy o dość luźnym charakterze i wypełnienie ankiety) i członków Grupy Sterującej.

7. Czynniki sukcesu

Podejście Rady Parafialnej – po pierwsze zaangażowanie i zdecydowany impuls inicjujący tworzenie planu. Z całą pewnością bez ich determinacji na pierwszym etapie prac plan dla Whitchurch by nie powstał. Miasteczko nie musiało bowiem mierzyć się z jakimiś ewidentnymi problemami, mieszkańcy wydawali się zadowoleni, a organizacje lokalne spokojnie realizowały swoje działania. Drugą zasługą rady jest przyjęcie idealnej pozycji względem Grupy Sterującej – w jego skład wszedł jeden z członków rady, który jednak starał się nie dominować, a raczej przyglądać pracy mieszkańców. Rada czuje się obecnie zobligowana do realizacji wszystkich postanowień planu – na etapie podejmowanie decyzji oddała władzę, na etapie realizacji wzięła na siebie odpowiedzialność.
Choć z dokumentów nie widać znaczenia dla zaangażowania ORCC (Oxfordshire Rural Community Council), to bliższe przyjrzenie się procesowi pokazuje, że organizacja miała bardzo duży wpływ na efektywność działań w Whitchurch. Przede wszystkim ważne było oddelegowanie pracownika, który opiekował się członkami Grupy Sterującej, dyskretnie implementował metodologię Community Led Planning, organizował szkolenia dla realizujących proces planowania (takie szkolenia odbywały się dla przedstawicieli kilku lokalizacji jednocześnie), prowadził niektóre spotkania.
Metodologia Community Led Planning, na której opierało się wsparcie ORCC (i pośrednio również ACRE). Mistrzostwo tego wsparcia to przede wszystkim jego idealne wyważenie –mieszkańcy mieli (zupełnie zasadne) wrażenie, że wszystko dzieje się naturalnie, że to oni są realizatorami procesu. Nie czuli się przypadkową częścią jakiejś zewnętrznej, skomplikowanej metodologii. Jednocześnie proces miał wyraźną logikę i omijał klasyczne obszary ryzyka, np. zbyt duże obciążenie pracą analityczną członków Grupy Sterującej, małe zainteresowanie społeczności, brak szans na realizację zaplanowanych działań.
Wydaje się, że mimo oczywistości poszczególnych elementów metody CLP, całość procesu i jego logika dobrze się sprawdzają, wprowadzając idealny balans między angażowaniem i nieprzeciążaniem mieszkańców oraz pracą amatorów i ekspertyzą specjalistów. Na przykład w procesie LEAD przyjmuje się, że za zbieranie szczegółowej wiedzy odpowiedzialni powinni być profesjonaliści, natomiast mieszkańcom oddane jest wydawanie opinii (trochę odwrotnie niż w Polsce, gdzie za opinię są odpowiedzialni eksperci). Narzędzie wyraźnie wskazuje, że praca nad planem miejscowości powinna trwać co najmniej 12 miesięcy i tak właśnie było w przypadku Whitchurch.
Zaangażowanie urzędników samorządów z poziomu dystryktu i hrabstwa, którzy pozostawali do dyspozycji małej społeczności Whitchurch. Członkowie Grupy Sterującej i Rady Parafialnej opowiadali, że z każdą wątpliwością czy pytaniem o obowiązujące przepisy mogli po prostu do urzędów dzwonić (!) i szybko załatwiać sprawę. To urzędnicy dystryktu wzięli na siebie opracowanie wyników ankiet, to oni pomogli w załatwianiu skomplikowanej sprawy wykupu boiska do krykieta. Na poziomie dystryktu Oxfordshire dostępny jest dla Rad Parafialnych urzędnik wyznaczony do kontaktu ze społecznościami, który jest przewodnikiem po sprawach urzędowych.

Tekst: Aleksandra Gołdys
Na podstawie wizyty studyjnej w sierpniu 2013 r. oraz materiałów dodatkowych