Kwestie sąsiedzkie

Strategia rozwiązywania problemów społecznych w gminie Słupno

Rok realizacji: 2008 - 2009

Wspólne tworzenie strategii ma wiele zalet i – jak się zastanowić – niewiele minusów. Zalety są między innymi takie: z końcowymi zapisami utożsamia się i czuje za nie odpowiedzialnych więcej osób, są one też włączone w etap wdrażania; ułatwione są też wzajemne kontakty i przepływ informacji. Pojawia się także pokusa partycypacyjnego tworzenia innych dokumentów. Tak jak w Słupnie. Problemy mogą być różne. Na pewno sprawy nie ułatwia to, że każdy z podmiotów przychodzi z własnym bagażem − interesem, inną perspektywą. Ważne więc, by z jednej strony pokazać, co jest dla wszystkich wspólne, co ich łączy, ale jednocześnie zaznaczyć, że każdy z uczestników zachowuje swoją odrębność w partnerstwie.

Spis treści

1. Esencja projektu

Inicjatywa	Strategia rozwiązywania problemów społecznych gminy Słupno na lata 2009−2015
Miejsce/czas	Gmina Słupno, pow. płocki, woj. mazowieckie, 2008-2009
Narzędzia	Badanie ankietowe, Zespół roboczy
Kontakt	Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Słupnie, Katarzyna Sobiecka, tel.: + 48 (24) 261 91 78, e-mail: gopsslupne(at)op.pl

2. Kontekst

Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej (GOPS) w Słupnie od 2005 roku działa w oparciu o metodę Centrum Aktywności Lokalnej (CAL). Oznacza to m.in., że ośrodek nie tylko zajmuje się dostarczaniem pomocy tradycyjnym klientom (polegającej na przekazywaniu świadczeń finansowych i rzeczowych osobom czy rodzinom znajdującym się w potrzebie), ale patrząc na społeczność całościowo, diagnozuje potrzeby i problemy wszystkich jej mieszkańców. Instytucja stawia sobie za cel animowanie i aktywizowanie społeczności lokalnej, tak by wszyscy mieszkańcy mieli poczucie przynależności, zakorzenienia w danym środowisku. Jedną z zasad pracy instytucji jest również rozpoznawanie zasobów instytucjonalnych i ludzkich w różnych obszarach (np. oświata, bezpieczeństwo, kultura, turystyka) i tworzenie lokalnej koalicji działającej na rzecz poprawy życia społeczności.

W 2005 r. władze gminy zleciły firmie zewnętrznej przygotowanie strategii rozwiązywania problemów społecznych. Jak mówi dyrektor GOPS Joanna Augustowska, dokument miał znamiona „produkcji masowej” i, co gorsze, był słabej jakości. Przedstawiona diagnoza, a co za tym idzie zaproponowane działania bazowały jedynie na wiedzy i perspektywie dyrektorów kluczowych instytucji samorządowych (głównym narzędziem diagnozy była ankieta), nie uwzględniała głosu innych lokalnych „aktorów”. Zleceniodawcy mieli poczucie, że dokument nie wniósł realnie niczego nowego ponad to, co sami już wiedzieli – czyli tego, że np. w gminie jest bezrobocie, mieszkają osoby niepełnosprawne itd.

W 2008 r. placówka, korzystając z doświadczeń innych gmin (przygotowujących strategie w ramach Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich), postanowiła zaktualizować dokument, tak by w lepszym stopniu był dopasowany do realiów lokalnej społeczności. Tym razem ośrodek zdecydował się przygotować strategię we współpracy z instytucjami działającymi w lokalnym partnerstwie „Nasza 19”. Był to pierwszy tego rodzaju dokument, który powstawał poza murami urzędu gminy, z udziałem społeczności lokalnej, choć jednocześnie przy dużym udziale strony samorządowej. Dzięki temu, jak mówi jeden z pracowników GOPS, wśród uczestników procesu wytworzyło się przekonanie, że nie jest on narzucony z góry, ale wypracowany wspólnie przez wiele stron.

3. Cele

Głównym celem było zdiagnozowanie potrzeb i problemów społeczności lokalnej oraz zaprojektowanie działań będących odpowiedzią na nie w kilkuletniej perspektywie czasowej. Kluczowym elementem było włączenie w ten proces różnych podmiotów lokalnych – korzystanie z ich wiedzy, doświadczenia oraz zasobów, jakimi dysponują.

4. Działania

W 2006 r., przy wsparciu Stowarzyszenia BORIS, Ośrodek Pomocy Społecznej zainicjował powstanie partnerstwa „Nasza 19” skupiającego kilkanaście podmiotów z terenu gminy: przedstawicieli samorządu lokalnego (radnych, sołtysów, urząd gminy), instytucje publiczne (szkołę, bibliotekę, policję), parafię, lokalny biznes i organizacje pozarządowe. W ciągu kilku lat partnerstwo zainicjowało m.in. działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa drogowego w gminie, akcje integrujące społeczność, działania skierowane do poszczególnych grup, takich jak młodzież czy osoby niepełnosprawne.

Jednocześnie część przedstawicieli partnerstwa, głównie sołtysi, uczestniczyli w projektach, w których zdobywali wiedzę dotyczącą metod i sposobów pracy ze społecznością lokalną. Jak mówi kierownik projektu „Partnerstwo Lokalne NASZA 19 w stronę aktywnej integracji”, Katarzyna Sobiecka, kluczowe w późniejszym tworzeniu strategii było to, że osoby biorące udział w jej przygotowaniu miały świadomość wartości, jakie niesie ze sobą współpraca lokalnych podmiotów i aktywizowanie mieszkańców:

Cały czas powinniśmy stwarzać przestrzeń do edukacji samorządu i mieszkańców. To się nie stanie z dnia na dzień. Widać, że mieszkańcy byli już wtedy przygotowani, by wziąć w takim przedsięwzięciu udział. To [tworzenie strategii, przyp. A.B.] były pierwsze działania. Teraz są szersze.

Od 2007 r. zmieniał się skład partnerstwa, niektóre organizacje wygasiły swoją aktywność, na ich miejsce wchodziły nowe. W 2009 r. partnerstwo przechodziło kryzys. W związku z tym GOPS poszukiwał sposobów, by tchnąć w nie nową energię. Stworzenie strategii było więc ważne z dwóch powodów − na poziomie ogólnym miało pomóc gminie w jej lepszym rozwoju, ale było też czynnikiem wzmacniającym, spajającym podmioty chcące działać wspólnie.

W ramach procesu powstawania strategii można wyróżnić następujące etapy pracy:

diagnoza potrzeb i problemów społeczności (na ten etap poświęcono najwięcej czasu i zastosowano różne metody gromadzenia informacji);
wybór kluczowych obszarów problemowych;
określenie celów operacyjnych, opracowanie katalogu potencjalnych działań ze wskazaniem podmiotów odpowiedzialnych, źródeł finansowania;
opracowanie narzędzi monitoringu i ewaluacji strategii.

NARZEDZIE: Zespół roboczy

W ciągu 6 miesięcy odbyły się cztery spotkania, podczas których członkowie partnerstwa (łącznie ok. 30 osób) przygotowywali poszczególne komponenty strategii. Podczas spotkań bazowano na pracy w grupach, dyskusji, burzy mózgów. Każde ze spotkań prowadzone było przez moderatora. Była to osoba z zewnątrz, niezwiązana ze społecznością (doświadczony trener, doradca związany z Biurem Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych BORIS), która wspierała partnerstwo również w czasie między spotkaniami – konsultowała kolejne części dokumentu. Praca moderatora pomagała w zaangażowaniu członków partnerstwa na równym poziomie oraz pozwalała na uniknięcie faworyzowania lub dyskryminowania punktów widzenia którejś ze stron biorących udział w procesie. Środki na opłacenie moderatora pochodziły z projektu „Partnerstwo Nasza 19 − w stronę aktywnej integracji”.
Spotkania zespołu roboczego dotyczyły konkretnej tematyki i odbywały się w następującej kolejności:

wprowadzenie w tematykę tworzenia strategii, analiza SWOT dla gminy Słupno, podział zadań związanych ze zgromadzeniem danych o gminie (dane liczbowe, opis sytuacji społecznej);
przegląd danych zebranych wraz z próbą diagnozy w celu określenia obszarów strategicznych;
praca nad działaniami, propozycjami projektów, wstępnym budżetowaniem (określeniem kompetencji);
wstępna prezentacja strategii, uwagi, korekty.

Do udziału w spotkaniach zaproszono również przedstawicieli grup mieszkańców wymagających szczególnego wsparcia (osoby bezrobotne, opiekunowie osób niepełnosprawnych, matki małych dzieci), by mogli podzielić się swoimi doświadczeniami i spostrzeżeniami dotyczącymi jakości życia w gminie.

Poszczególne elementy strategii w postaci wersji roboczych wypracowywane były w trakcie rozmów i dyskusji na forum zespołu roboczego. Za ostateczne opracowanie i scalanie materiałów odpowiadał GOPS, który pomiędzy spotkaniami konsultował poszczególne rozdziały strategii z moderatorem. Ostatnie spotkanie poświęcone było prezentacji strategii, a przede wszystkim kładziono nacisk na obszary strategiczne. Na spotkanie każdy z członków partnerstwa mógł przyprowadzić swoich gości, jednak nie można powiedzieć, żeby miało ono charakter szerokich konsultacji społecznych, w których udział mógł wziąć każdy obywatel.

Co ważne, udział przedstawicieli samorządu lokalnego był oparty na takich samych zasadach jak pozostałych członków. Dyrektor GOPS zdecydowała się nie brać osobiście udziału w spotkaniach (stale obecni byli pracownicy GOPS), mając poczucie, że mogłaby przy tworzeniu strategii w zbyt dużym stopniu kłaść nacisk na pomoc społeczną. Ważne dla niej było, by nie narzucać innym uczestnikom perspektywy ośrodka. Obecność moderatora pomagała w stworzeniu przestrzeni do wypowiadania się przez wszystkich chętnych.

Na pierwszym etapie prac członkowie partnerstwa podzielili się na grupy robocze, których zadaniem było zebranie i opracowanie danych zastanych, m.in. w takich obszarach, jak infrastruktura, oświata, bezrobocie, turystyka.

W ramach jednego z projektów prowadzonych przez GOPS (realizowanego równolegle do powstającej strategii) stworzone zostały mapy zasobów i potrzeb poszczególnych sołectw. Ośrodkowi zależało, by w jak największym stopniu usłyszeć głos wszystkich mieszkańców.

NARZĘDZIE: Badanie ankietowe

Pracownicy GOPS przygotowali badanie w formie ankietowej, w ramach którego chcieli uzyskać od mieszkańców informacje na następujące tematy:

oceny atrakcyjności zamieszkania w danej wsi na tle innych miejscowości;
problemów występujących na danym terenie i kolejności ich rozwiązania;
aktywności samych mieszkańców na rzecz środowiska lokalnego;
oceny działań podejmowanych przez lokalnych liderów.

W ciągu kilku miesięcy pracownicy GOPS podzieleni na trzyosobowe zespoły oraz wspierani przez sołtysów prowadzili badanie w 12 z 17 sołectw, zebrano informacje od ponad 500 mieszkańców (w tym czasie w gminie mieszkało 6 tys. osób).

Badaniu ankietowemu towarzyszyły również debaty mieszkańców z sołtysami i pracownikami GOPS, w ramach których pogłębiano informacje uzyskane w ankietach. W ciągu kilku miesięcy w każdym sołectwie organizowano średnio 3 spotkania. Chociaż zainteresowanie ze strony mieszkańców było różne (w jednych wsiach cieszyły się one większą, w innych mniejszą uwagą), według pracowników GOPS było to ważne dla wszystkich doświadczenie. Mieszkańcy zobaczyli, że ktoś chce z nimi rozmawiać – grupy sołeckie miały szansę zgłoszenia swoich pomysłów, a pracownicy GOPS mogli wysłuchać opinii różnych środowisk.

Jak mówi Katarzyna Sobiecka, dzięki mapom zasobów i potrzeb mocno wybrzmiało zapotrzebowanie na działania kulturalne i sportowe w gminie, zwłaszcza dla dzieci i młodzieży. Już wcześniej z takimi postulatami zgłaszali się pojedynczy mieszkańcy, jednak radni gminy uważali, że bliskość Płocka zaspokaja wszystkie potrzeby kulturalne mieszkańców. Okazało się, że mieszkańcom zależało jednak na ofercie na miejscu. W strategii wydzielono więc nowy obszar strategiczny – czas wolny dzieci i młodzieży oraz ofertę kulturalną – którego głównym celem było zwiększenie dostępności oferty kulturalnej dla mieszkańców wszystkich miejscowości gminy Słupno.

Na etapie wdrażania strategii GOPS postanowił realizować ten cel metodą małych kroków. Najpierw, jako Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej i Kultury, wydzielić w swoich strukturach jednoosobowe stanowisko (specjalisty ds. kultury, sportu i rekreacji), a następnie Dział Kultury, w ramach którego organizowane byłyby zajęcia kulturalne. Po 1,5 roku radni zdecydowali się na utworzenie oddzielnej jednostki – Gminnego Ośrodka Kultury. Wtedy Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej i Kultury powrócił do swojej poprzedniej nazwy, czyli Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej.

Wiem o tym, że zawsze, jak się nie zna tematu, to trzeba zobaczyć, spróbować i potem łatwiej jest podejmować decyzje. Radni na początku uważali, że jesteśmy blisko Płocka, więc nie ma takiej potrzeby. No to spróbowaliśmy niewielkim kosztem, stworzyliśmy dział. Ponieważ radni zobaczyli, że jest ogromna potrzeba, naturalne stało się to, że zespół ten przeszedł do GOK, a teraz jest partnerem w innych działaniach. Najpierw trzeba więc oswoić temat, a potem go wypuścić, żeby zyskać poparcie i zrozumienie. [Joanna Augustowska, dyrektor GOPS, o idei utworzenia Gminnego Ośrodka Kultury]

5. Harmonogram

Utworzenie z inicjatywy GOPS lokalnego partnerstwa „Nasza 19” skupiającego instytucje samorządowe, lokalny biznes, organizacje pozarządowe, kościoły	2006
Rozpoczęcie projektu „Partnerstwo Lokalne NASZA 19 w stronę aktywnej integracji” (jednym z elementów projektu było zaktualizowanie strategii)	wrzesień 2008
Zorganizowanie 4 spotkań partnerstwa, podczas których pracowano nad strategią	październik 2008–marzec 2009
Tworzenie map zasobów i potrzeb poszczególnych sołectw; dane zebrane od mieszkańców uzupełniały przygotowywaną strategię	przełom 2008/2009
Przedstawienie gotowej strategii na spotkaniach trzech komisji gminnych	czerwiec–lipiec 2009
Podjęcie przez radę gminy uchwały o przyjęciu strategii	sierpień 2009

6. Rezultaty

W dokumencie sformułowano działania w siedmiu obszarach strategicznych, których realizacja ma doprowadzić do zrównoważonego rozwoju społeczno-gospodarczego gminy. W każdym z obszarów za realizację są odpowiedzialni poszczególni partnerzy. Tak jak w przypadku opracowywania strategii, również na poziomie jej realizacji podmiotem wiodącym jest GOPS.
Wspólna praca nad dokumentem usprawniła kontakty pomiędzy podmiotami, poprawił się przede wszystkim przepływ informacji.
Po zakończeniu prac nad strategią partnerstwo postanowiło się sformalizować – podpisano porozumienie określające zasady współpracy.
Przygotowanie strategii było pierwszym tego typu działaniem, w które włączone zostały zróżnicowane podmioty. Na bazie tego doświadczenia gmina zdecydowała się podjąć próbę tworzenia innych dokumentów w oparciu o partycypację. W ostatnim czasie udało się stworzyć program aktywności lokalnej dla gminy na lata 2012−2015.

7. Problemy/wyzwania

Jak mówią pracownicy GOPS, w trakcie pisania strategii nie pojawiały się większe problemy. Występowały one przede wszystkim w początkowej fazie tworzenia partnerstwa. W tamtym okresie wyzwaniem było zrozumienie przez wszystkich uczestników, na czym polega istota partnerstwa. Każdy z podmiotów przychodził z własnym bagażem − interesem, inną perspektywą. Ważne było więc, by z jednej strony pokazać, co jest dla wszystkich wspólne, co ich łączy, ale jednocześnie zaznaczyć, że każdy z uczestników zachowuje swoją odrębność w partnerstwie.

Jak są ludzie, dużo różnych grup, to zawsze jest problem z komunikacją. Partnerstwo nie skupia się na tym, co nas różni, ale na tym, co mamy wspólnego. Jakie można podjąć działanie dla dobra mieszkańców żeby było im łatwiej, lepiej mogło im się żyć. Myślę, że jest taki wspólny cel, pokazanie zasobów, różnych stron [Joanna Augustowska, dyrektor GOPS o idei utworzenia Gminnego Ośrodka Kultury].

W przygotowywaniu strategii uczestniczyła tylko część radnych gminy. Ważne więc było dotarcie z informacją do wszystkich. W związku z tym gotowa strategia była prezentowana przez dyrektor GOPS w trakcie obrad trzech komisji rady gminy, tak by przed głosowaniem wszyscy mogli się z nią zapoznać. Na sesję rady, podczas której podejmowana była decyzja, zaproszone zostało całe partnerstwo. Pomimo że w trakcie sesji pojawiły się ze strony radnych głosy dotyczące tego, kto zajmie się realizacją, albo czy samorząd ma to wszystko zrobić, to należały one do zdecydowanej mniejszości.

8. Rekomendacje

Jak mówią przedstawiciele GOPS, w powstawaniu strategii pomogło to, że zespół, który ją tworzył, wcześniej się już znał, uczestniczył w różnych projektach organizowanych przez GOPS. Cała grupa najpierw sama się uczyła, a potem wprowadzała w życie zdobytą wiedzę. Zdaniem przedstawicieli GOPS nie da się przygotować szybko jakiegokolwiek dokumentu z osobami, z którymi wcześniej w ogóle się nie pracowało. Trzeba się liczyć z tym, że jest to długoletni proces, w trakcie którego rodzi się wzajemne zaufanie, wspólnota poglądów.

Trzeba się oprzeć na grupie ludzi już aktywnych albo ich do tego przygotować, wzmacniać. Oni powinni mieć poczucie, że nie muszą sami tego zrobić. Pokazywać, że można to zrobić w grupie. [Joanna Augustowska, dyrektor GOPS]

Na podstawie późniejszych doświadczeń przedstawiciele GOPS mają poczucie, że strategia mogłaby zostać w większym stopniu przedstawiona wszystkim mieszkańcom – powinny zostać przeprowadzone szerokie konsultacje społeczne. Jedna z radnych biorących udział w jej tworzeniu uważa, że warto byłoby przedstawiać strategię na spotkaniach w poszczególnych sołectwach.
Warto zaprosić do współpracy moderatora – osobę z zewnątrz, która będzie tworzyła przestrzeń do wypowiedzi wszystkich zainteresowanym. Nie należy się zrażać małą frekwencją czy głosami krytycznymi. Swoboda, stworzenie możliwość wypowiedzi to jeden z fundamentów pozwalających na dogłębne poznanie faktycznych problemów oraz znalezienie na nie odpowiedzi.
Ważne jest, by nauczyć się rozmowy z samorządem, który z racji posiadanych zasobów i narzędzi jest zazwyczaj jednym z głównych wykonawców strategii. W przypadku Słupna urząd gminy jest członkiem partnerstwa. To, co było czynnikiem sukcesu w pracy nad strategią, to unikanie postrzegania samorządu jedynie jako sponsora, podkreślanie tego, co każdy z uczestników procesu może od siebie wnieść.

Tekst: Anna Biernat
Tekst powstał na podstawie wywiadów przeprowadzonych w sierpniu 2012 r.

9. Komentarz

Gmina Słupno nie jest zupełnie taka sama jak inne. Od dawna uczestniczy w różnych przedsięwzięciach, których celem jest szeroko rozumiana aktywizacja mieszkańców (działał tu CAL oraz tzw. Poakcesyjny Program Obszarów Wiejskich). Na tej „spulchnionej glebie” łatwiej było rozpocząć i przeprowadzić opisane przedsięwzięcie. Jest to dobry przykład tego, że zajęcie na ogół rutynowe, i w istocie traktowane jako formalność, może być wykonane z przekonaniem i sensownie. Tworzenie strategii rozwiązywania problemów społecznych jest obowiązkiem każdej gminy. Na ogół zadanie to polega na spisaniu tego, co i tak robi ośrodek pomocy społecznej. Na ogół jest to raczej sprawozdanie a nie plan, nie mówiąc już o strategii. Bywa, że zadanie stworzenia tego dokumentu powierzane jest ekspertom z zewnątrz. Zdarzają się prawdziwi eksperci, ale na ogół trafia się na tzw. „ekspertów”, którzy w oparciu o dane administracyjne z dodatkiem danych z GUS tworzą seryjnie strategie dla każdego, kto gotów jest im to zlecić. Problem w tym, że nawet gdyby tak stworzone strategie miały jakiś sens to brakuje im jednego – uznanie tego dokumentu za własny przez lokalną społeczność. Bez tego zaś trudno spodziewać się, aby możliwe było autentyczne zaangażowanie w jej realizację – innymi słowy pozostaje ona jedynie papierem. W Słupnie możemy zobaczyć jak robi się to inaczej. Wiele jest tam elementów, które warto podpatrzeć. W szczególności powołanie autentycznego wielosektorowego partnerstwa, kolegialność procesu, jego systematyczny, planowy charakter, współpraca z sołectwami a nawet bardzo rzadkie dla tego rodzaju gmin prowadzenie badań ankietowych wśród mieszkańców.

Kuba Wygnański, Fundacja „Stocznia”