Akcja obywatelska „Sąsiedzi budują sąsiedztwa” (Rochester, USA)
Rok realizacji: 1996Urzędnicy nie zawsze wiedzą, jakie są potrzeby społeczności – z tego założenia wyszedł burmistrz Rochester. Wspierając się nowymi technologiami mieszkańcy stworzyli w grupach strategię rozwoju miasta, zaczynając od ogólnych wizji, kończąc zaś na konkretnych planach. Stworzone dla potrzeb projektu bazy danych i strony internetowe pozwoliły uczestnikom obserwować wdrażanie postanowień na bieżąco oraz, co najważniejsze, poczuć kontrolę nad przebiegiem całego procesu.
Spis treści
1. Esencja projektu
| Inicjatywa | Akcja obywatelska „Sąsiedzi budują sąsiedztwa” |
| Miejsce/czas | Rochester (USA), 1996 |
2. Kontekst
Miasto Rochester w stanie Nowy Jork, liczące ponad 220 tys. mieszkańców, przez długie lata zmagało się z powolnym rozwojem i utratą znaczenia. Programy regionalne okazywały się nieskuteczne, podobnie jak inicjatywy władz miejskich, próbujących ożywić miasto.
W 1993 roku burmistrzem miasta Rochester został William „Bill” Johnson (pierwszy afro-amerykański burmistrz Rochester), co zapoczątkowało wiele zmian. Jedną z jego pierwszych inicjatyw było krytyczne przyjrzenie się przestarzałemu „Wszechstronnemu planowi rozwoju miasta”, uchwalonemu 30 lat wcześniej. Johnson postanowił zrewolucjonizować nie tylko sam dokument, ale także proces jego powstawania i na początku 1994 rozpoczął program „Sąsiedzi budują sąsiedztwa” (Neighbours Building Neighbourhoods, NBN). To mieszkańcy mieli stworzyć od podstaw strategię dla Rochester.
3. Opis procesu
Pierwsza faza procesu trwała 18 miesięcy. Na samym początku po wstępnych konsultacjach miasto podzielono na dziesięć obszarów nazwanych sektorami, w ramach których miały być prowadzone prace planistyczne (przy jednoczesnym zachowaniu podmiotowości 37 sąsiedztw1, które składają się na miasto). W każdym sektorze powstał zespół roboczy, w skład którego weszli mieszkańcy, działacze, przedstawiciele Kościołów i związków wyznaniowych, organizacji pozarządowych, przedsiębiorców i szkół. W pracach każdego zespołu uczestniczył urzędnik miejski oraz profesjonalny facylitator. Zadanie urzędników ograniczało się do wspierania procesu, główną rolę odgrywali mieszkańcy. Opracowano zasoby sąsiedztw, określono wizje ich rozwoju, priorytety i szczegółowe plany działań (m.in. w takich sferach, jak: mieszkalnictwo, bezpieczeństwo, estetyka, rozwój ekonomiczny, infrastruktura publiczna, środowisko).
Uczestnicy procesu planowania byli również odpowiedzialni za wprowadzanie w życie wypracowanych postulatów, gwarantowało to więc ich realistyczne podejście do tematu. Urząd miasta zaczął stosować elektroniczny system monitoringu wdrażania kolejnych etapów planów działań w ramach każdego sektora. Na jego podstawie utworzono wspólną dla wszystkich sektorów bazę danych – system programów umożliwiających interaktywne mapowanie przestrzeni, trójwymiarowe narzędzia planistyczne itp. Ponadto każdy sektor założył swoją stronę internetową.
Utworzone dzięki programowi bazy danych były wykorzystywane do śledzenia sposobów wydatkowania budżetu miejskiego, prognozowania zapotrzebowania na wolontariuszy, monitorowania usług publicznych, ewaluacji osiągania wskaźników przez sąsiedztwa.
Po osiemnastu miesiącach każdy z planów sektorowych był przeglądany, oceniany i poprawiany w taki sposób, aby pozostawał jak najbardziej realistyczny. Po ponad dziesięciu latach funkcjonowania programu zrealizowano ponad 75% planów działania dla każdego z sektorów. Rola miasta w całym procesie to przede wszystkim towarzyszenie mieszkańcom, służenie radą, wiedzą i pomocą. Dzięki procesom NBN mieszkańcy mogli także wpływać na budżet, ustalać priorytety wydatkowania pieniędzy. W 2006 roku było to ponad 450 mln dolarów.
4. Rezultaty
W wyniku projektu przedefiniowano sposób świadczenia usług publicznych mieszkańcom, aby w bardziej bezpośredni sposób odpowiadać na ich potrzeby. Powołano sześć lokalnych Grup Wzmacniania Sąsiedztw (Neighbourhood Empowerment Teams), obsługujących 1–2 sektory. Każda z grup składa się z koordynatora, funkcjonariusza policji oraz kilku pracowników urzędu miejskiego. Usprawniają one komunikację między obywatelami oraz między obywatelami i urzędem.
Wystartowano także z projektem miejskiej uprawy roślin (Greater Rochester Urban Bounty) oraz opracowano nowy, bardziej przyjazny dla mieszkańców plan zagospodarowania przestrzennego. Sektory NBN związały wiele partnerstw z podmiotami prywatnymi, co umożliwiło zrealizowanie wielu cennych inicjatyw, na które miasto nie mogło sobie pozwolić (np. nowe place zabaw, mała architektura, sztuka ulicy, ogrody publiczne, inkubatory przedsiębiorczości, festiwale i inne). Sektory włączyły w swoje działania także lokalne uniwersytety.
Dzięki NBN mieszkańcy zostali bardzo mocno włączeni w aktywne kształtowanie otoczenia, a co za tym idzie, poczuli się odpowiedzialni za swoją społeczność. Co istotne, sektory nadal funkcjonują. Na stronie www.nbnsector6.org można zapoznać się np. z dotychczasowymi i bieżącymi pracami Sektora 6, który spotyka się w każdy drugi poniedziałek miesiąca. Na otwarte spotkania przychodzi średnio 25 osób, które dyskutują nad kwestiami istotnymi dla wspólnoty.
NARZĘDZIE: Partycypacyjne planowanie strategiczne
Akcja „Sąsiedzi budują sąsiedztwa” przeprowadzona w Rochester jest przykładem partycypacyjnego planowania strategicznego. Metoda ta pozwala grupie stworzyć wspólną wizję przyszłości i wypracować szczegółowy plan działania. Oprócz społeczności lokalnych znajduje zastosowanie także w organizacjach i przedsiębiorstwach. Pozwala wzmocnić odpowiedzialność za los społeczności i zaangażowanie w jej sprawy wśród uczestników, osiągnąć porozumienie na temat kierunków rozwoju. Przydaje się w pracy nad konkretnymi zagadnieniami, jak również formułowaniem ogólnych strategii.
Proces obejmuje zwykle cztery półdniowe warsztaty lub dwa pełne dni pracy. W ramach każdej sesji wykorzystywane są różne techniki warsztatowe. Praca odbywa się indywidualnie, w podgrupach i na forum całej grupy. Z tego względu konieczna jest obecność wykwalifikowanego facylitatora lub zespołu facylitatorów (w zależności od liczby uczestników). Każda sesja warsztatowa odpowiada jednemu etapowi:
Wizja. Uczestnicy określają, jak chcieliby, żeby ich społeczność wyglądała za 3–5 lat. Często wykorzystywane są tutaj techniki wizualizacyjne.
Bariery. Określenie barier, które przeszkadzają w realizacji wizji.
Recepty. Wypracowanie innowacyjnych strategii, które pozwolą przezwyciężyć bariery.
Plan działania. Określenie planu działania i ramowego harmonogramu. Uczestnicy deklarują, w jakie działania mogą się zaangażować. Pomaga w tym stworzenie listy najważniejszych celów do osiągnięcia w określonym czasie (zgodnie z kryteriami SMART2). Uczestnicy tworzą grupy robocze, przypisują im konkretne zadania, tworzą kalendarz. Docelowo powinien powstać jak najbardziej szczegółowy plan działań na okres do roku.
Aby prace warsztatowe zakończyły się sukcesem, warto zadbać o odpowiedni dobór sali oraz rozmieszczenie w niej sprzętów. Uczestnicy powinni widzieć i słyszeć zarówno siebie nawzajem, jak i moderatora. Przyda się również ściana, na której będzie można wieszać spisane pomysły, wypracowane podczas warsztatów. W partycypacyjnym planowaniu strategicznym bierze udział zwykle od 5 do 50 osób, lecz nie są to sztywne granice. Należy jednak zadbać o możliwie dużą różnorodność grupy.
Tekst: Agata Urbanik
Opracowano w 2010 roku na podstawie:
Crocker, J.,(2000). The Neighbours Building Neighbourhoods Initiative in Rochester, New York, National Civic Review, Volume 89, Issue 3, s. 259–266;
Favro, T., „Rochester gives its citizens the power to shape their city”, USA Editor 2 April 2006, tekst dostepny na stronie www.citymayors.com/government/rochester_nbn.html.
_________
[1] Sąsiedztwo (neighbourhood) to w terminologii brytyjskiej i amerykańskiej rodzaj niedużej, lokalnej społeczności terytorialnej leżącej w ramach miasta lub przedmieścia. Przeważnie jest to określenie nieformalne i zwyczajowe. Sąsiedztwa mają nieostre granice i niekiedy na siebie zachodzą. W sąsiedztwach często organizowane są stowarzyszenia sąsiedzkie różnego rodzaju, które animują lokalne życie, dbają o utrzymanie porządku i bezpieczeństwa.
[2] Kryteria SMART – używane m.in. w marketingu – to skrót pochodzący od słów: specyfic (konkretne), measurable (mierzalne), achievable (osiągalne), realistic (realistyczne).
